制造业工业品深度营销实战——制造业工业品行业通用版

单元一：买方精准定位——从撒网跑买方到锁定高价值赛道【精准定位】

一、 情境导入：老王带五个销售跑装备圈三年，买方名录记了厚厚一本，可一算账，

1. 去年七成业绩来自两家老买方，新客几乎没沉淀。他不是不努力，从实践看，是分不清哪片海有鱼——见招标就扑，具体来看，扑完才发现那家今年根本不扩产。

（一） 实例呈现：华东一家汽车零部件公司的总装线，过去两年广撒网跑遍周边三十

1. 家小厂，往细里说，销售人天耗掉四成却只换来百分之三的份额；用价值评核卡重排后，集中攻打两家新能源车身买方，半年内核心部件中标率从百分之十一拉到百分之二十九，单买方年采购额拉升到原先的两倍多；另一幕，在实际应用里，一家电气自动化集成商一直盯着通用标品，落地时，被价格战压到毛利百分之九，执行层面，重做赛道扫描后切入锂电产线温控系统，方略价值维度一上来，换个角度看，十二个月拿下两条整线，落地时，毛利率回到百分之二十三。

（一） 核心学识点：买方选不准，是工业品大买方经营最隐蔽的出血点。很多队伍靠

1. 惯性跑买方——谁有招标公告就冲谁，执行层面，谁采购员热情就多聊两句，一年下来人天烧了大半，高价值买方却没碰着。问题出在没人将"买方值不值得深耕"摊开算过账。一张价值评核卡就干这件事：采购额看眼前盘子，运行层面，利润贡献看真实毛利而不是合同额，增长潜力看它所在业界是否在扩产、出海，方略价值看它能不能带你进新圈子、树标杆。财务那将账也得补上——买方盈利性和账期隐患常被人忽略，订单大而回款慢，等于替买方扛库存。将四维度打起分，你会发现原先最黏的那家小买方其实该降优先级，而那个沉默的新能源整机厂才是真正的肉。评核不是为打分而打分，是为了将销售兵力从撒网收拢到重点买方上，让三十个人像三百个人一样打。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：标的买方价值评核卡

上手：两人一组，从各自现有买方里挑三家，用评核卡的四维度打分，当场排出必

须深耕和能够放弃两张清单；参训者产出：带走一份自己的高价值买方分层清单。

单元二：找到真实痛点——从只聊货品到挖到三类焦虑【找到痛点】

一、 情境导入：小周上周见了一家电池厂采购，运行层面，参数讲得溜，就一线经验说，对方客气收下资料，换个角度看，转

1. 头给了低价对手。她想不通差在哪。其实人家产线刚因停线被买方罚过，最怕的是再停一次，小周全程在报货品，往细里说，具体来看，没碰着那条命门。

（一） 实例呈现：华南某新能源电池装备厂表面要比价，运行层面，真实焦虑是产线一旦停线每

1. 条线每小时亏十八万、并且安全事故会触发买方整车厂的停供令；挖到这层后，方案从报价单改成不停线保障包，往细里说，买方将年度备件包从竞对手里收回，份额从百分之二十一跳到百分之三十八。另一幕，一家化工园区泵阀用户年年招标，销售只会报参数，就一线经验说，落地时，运行层面，深挖发现其利润焦虑在被环保罚款，就一线经验说，一次超标排放罚单顶半年采购额，具体来看，转而做合规加节能组合，运行层面，从实践看，拿下三年轮廓协议。

（一） 核心学识点：聊不到痛点，从实践看，换个角度看，是工业品销售最容易自我感动的地方。销售背熟了

1. 参数表，换个角度看，进门就报精度、报寿命、报价格，买方点头说收到，往细里说，转头将单给了报价更低的那个。由于你在聊货品，人家在焦虑三件事：安全——产线停一小时亏多少，一次事故会不会被整车厂踢出供给链；利润——环保罚款，往细里说，能耗超标会不会吃掉半年毛利。竞争——对手上新产线后自己会不会丢单。这三类焦虑藏在工况背后，实操中，不挖出不来。隐性诉求深挖画布逼你换个问法：不问他要什么型号，具体来看，问他上个月最怕哪条线出事，换个角度看，运行层面，往细里说，问他今年考核里最烫的那一项为何。将工况和他的个人焦虑连起来，实操中，你卖的就不再是零件，换个角度看，换个角度看，是让他睡得着觉。这层挖到了，报价权才真正回到你手里。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：隐性诉求深挖画布

上手：两人一组，选一家老买方，用画布将安全、利润、竞争三类焦虑各写一条真实

工况，从实践看，互相追问"这焦虑他本人背不背"。参训者产出：带走一份自己的买方隐性诉求地

图。

单元三：排除异议守住利润——从各管一段到联合价值方案【排除异议】

一，在实际应用里， 情境导入：一家装备集团的改造单卡了两个月，营销说买方急，换个角度看，换个角度看，财务说账期长不

1. 敢接、采购说产线排不开。三方在群里互踢，买方那边沉默了——不是被说服，在实际应用里，是没人接得住他的真顾虑。

（一） 实例呈现：一家装备制造集团的改造大单卡在三方，在实际应用里，运行层面，营销说买方要快，财务说

1. 账期长怕占款、采购说交付排不开，拉通联合价值方案规划表后，将总具备成本加回款节奏摊给买方决策层，异议当场化解，原以为要丢的单反拿下，合同额拉升百分之三十四；另一幕，某零部件厂核心部件断供导致买方停线，按照信任修复将真诚道歉加四十八小时应急替代加超额补偿做成准则动作，从实践看，买方非但没换供，次年将新项目首单给了他们。

（一） 核心学识点：异议不是买方刁难，换个角度看，运行层面，换个角度看，落地时，落地时，是前后方没拧成一股绳露的缝。营销拍胸脯

1. 说交付没问题，执行层面，财务看到账期直皱眉，换个角度看，落地时，采购排产排到三个月后——三方各管一段，执行层面，落地时，买方那边的真实顾虑就被切成碎片，谁也接不住。断供危机一来更明显：核心部件晚到一周，买方停线，电话全打到销售一个人头上。联合价值方案规划表就是让三方坐一张桌子：营销讲买方要什么价值，财务算总具备成本和回款节奏，采购排交付和保供，落地时，三栏填完合成一份能摊给买方决策层的方案。异议往往在算清账那一刻就软了——买方担心的不是贵，换个角度看，从实践看，是贵得没道理；你将回报、隐患，节奏一次说透，就一线经验说，实操中，他反而不比价了。信任也不是喝出来的，实操中，是每一次承诺都兑现、每一次危机都接得住，一点点攒出来的。

金句 异议不是买方找茬，是账还没算清，将账摊开，异议自己就软了

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：联合价值方案规划表

上手：三人一组，分饰营销、财务、采购，就一个真实卡单，将三栏填成一份联合方

案，当场上手怎么对买方决策层讲。参训者产出：带走一份自己的跨部门联合方案初稿。

单元四：达成携手做长复购——从停在采购层到推到决策层【达成携手】

一，执行层面， 情境导入：老李跟一家风电厂采购员铁得很，具体来看，落地时，可三年份额卡在百分之十五，新项

1. 目首单给了别人。他后来才晓得，从实践看，拍板的是装置总工，从实践看，落地时，那人连他公司名都没听过。

（一） 实例呈现：一家风电铸件公司的关系停在采购员层面，年年份额卡在百分之十

1. 五，用决策链和关系地图将触点从采购员推到装置总工和方略副总，高层互访加联合研发立项后，就一线经验说，份额一年涨到百分之四十一，还带来两家同行转引见；另一幕，某电气盘厂份额停滞，交流变少、频繁比价，离职预警三信号全亮，从实践看，运行层面，主动做专项复盘加高层介入，运行层面，将条件交换共担库存谈成，实操中，从实践看，实操中，挽回后复购率回到百分之九十二。

（二）核心学识点：关系停在采购层，是份额永远做不深的根。你跟采购员喝再熟，落地时，

大单的拍板人可能是装置总工，甚至是对手的方略副总——他们连你名字都不知道，换个角度看，

份额就永远卡在招标那一口。决策链和关系地图让你将触点画全：谁拍板，实操中，谁影响、

谁把关、谁悄摸拦着，执行层面，一目了然。然后从采购员一层层往上推，高层互访、联合研发、

方略协同，往细里说，把关系从买我东西推到跟我一起做事。但关系进了阶也别松劲——离职预

警三信号（下单降，交流少、频繁比价）一亮就得动。复购不是等等来的，是绑定出来

的：用习惯、服务触达、利益绑定三触发点持续喂，买方才离不了。做深了，他还会

将同行引见给你，转引见这一环，比任何投标都便宜。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：决策链和关系地图

上手：两人一组，挑一家份额停滞的买方，画出它的决策链，标出现在只够到谁，

下一步要够到谁。参训者产出：带走一份自己的关系进阶路线图。

单元五：课程收束和课后行动巩固落地

一、 课程回顾收束四步闭环：今天四个动作一环扣一环形成循环闭环，就是精找排达

1. 办法论，回去照着走就有章法。

一、 课后行动：每位参训者选三家自己的重点买方，用课堂交付的四件抓手各做一遍梳

1. 理，开展二十一天落地跟进和复盘。

本课核心办法论精找排达四步法以及配套抓手三码合一课程全景评核表都已获得

国家版权登记。

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博闻智咨询|张赤辉老师