电力建设公司市场部市场开拓实战——电力建设行业通用版

一、项目资讯前置获取，立项初设就将介入窗口占住 · 精准定位

1任国栋跟一个输变电工程七个月，在实际应用里，临挂网才发现参数早被规划院对好。他盯公告，对手盯可研批复，落地时，起跑已晚。

立项到施工七个阶段，往细里说，越靠前话语权越大。看到公告，就一线经验说，选型已定，换个角度看，只能当陪标分母。竞争在挂网前。

2（一）电力项目全周期介入窗口

1. 拆解七阶段，运行层面，判断哪段能影响选型、哪段只能拼价格

2. 招投标公开资讯比实际定标晚近十天，早介入才能赶上节奏

（二）早期信号的识别和追踪

1. 用早期信号识别清单判断介入点，在实际应用里，从电网规划、可研公示、规划院动态提前锁定拟建项目

2. 用企查查看业主变更、天眼查看规划院中标，从实践看，变等等公告为主动盯线索

3. 立项看资金落实，决策链覆盖度判断值不值得打，装进项目阶段追踪表

实例 送变电公司可研期介入，早做技艺交流成唯一适配方

参考抓手 三线筛商评核表

实地上手 每组挑一个拟建项目，用《三线筛商评核表》判断打还是跟

二，要害决策人穿透，换个角度看，执行层面，立项就找到影响选型的人 · 找准痛点

1林晓璇给220千伏项目业主打电话，运行层面，转三道总机没人管，实操中，就一线经验说，打规划院又让留邮箱。一下午接不上话，往细里说，她问，到底谁定施工单位。

决策链长，业主基建部定方向，规划院定参数，EPC总包管分包，影响选型的人不在公开资讯里，换个角度看，换个角度看，执行层面，方案再周全也送不到决策链上。

2（一）电力项目决策链全景

1. 画清谁影响选型，谁决定采购、谁负责分包，识别行政岗背后的决策人

2. 规划院是规划施工公司的第一买方，多数选型招标前就由规划院渠道锁定

3. 实例 央企集采忽视规划院技艺审查，方案评审被否

（二）从公开资讯反向还原要害人

1. 从一份中标公告反向拆破解策链，定位技艺负责人和采购负责人

2. 用四阶提问摸业主真实诉求，不只记名字，读投资偏好，资金和决策风格

参考抓手 决策权力地图

实地上手 每组拿一张中标公告，就一线经验说，用《决策权力地图》找决策人，练破冰触达

三，换个角度看，队伍协同和项目跟进，落地时，在实际应用里，将散线索收进一张作战图 · 排除障碍

1秦海波翻三台电脑的登记表，往细里说，同一个110千伏项目，销售一部、二部，售前各登记一遍，往细里说，从实践看，实操中，项目被别家拿走才发现没人对接过业主。他苦笑，执行层面，我们不是在打市场，是各打各的。

线索躺在个人微信里，在实际应用里，离职一人带走一片买方。

2（一）线索统一管控和跟进准则

1. 散落线索收进准则项目库，从实践看，执行层面，运行层面，每条带阶段标签、主责人，下一动作和完成节点

2. 跟进节点定动作，从线索登记，技艺交流、投标到回款，每步谁负责，往细里说，做什么，何时完成

（二）区域布局的资料化

1. 用投资强度和项目密度替代拍脑袋画圈，就一线经验说，找真实机会最密的区域

2. 将人力费用投到高潜力区，摆脱低效区过度消耗

（三）规划和施工协同营销

1. 规划院拿到的项目带动施工，施工实地发现的商机反哺规划

2. 用四格攻防梳理内部联动和竞品差距，一人跑单变前后方协同

实地上手 每组选一个在跟项目，落地时，用《四格攻防拆解表》定协同卡点和联动动作

四、投标前移和攻坚，运行层面，往细里说，运行层面，落地时，开标前就将优势写进选型 · 排除障碍

1吴永强盯着招标文件，往细里说，商务条款夹着倾向性参数，明显给某家定点准备，往细里说，技艺不差，在实际应用里，却总临开标才匆忙对标。他叹气，我们不是在投标，在实际应用里，运行层面，是在陪跑。

投标的战场在开标前。技艺交流，往细里说，方案比选，预算交流都在挂网前。

2（一）投标前移的三个动作

1. 挂网前三个月行动，执行层面，实操中，实操中，在实际应用里，用技艺交流影响选型、方案比选建先发优势

2. 吃透最新招投标规则，运行层面，异常低价会被核查，实操中，别在报价资质上踩线

3. 投标文件围绕评分细则逐条回应，换个角度看，硬门槛不落、能争取的分项不放弃

4. 实例 区域项目用本地化条款重构评分，候补转正

（二）报价和差异化攻坚

1. 看懂最 低 价、基准价、综合评标三类计价推演对应的报价思路

2. 识别竞品控标套路，将优势写成评审看得见的清晰条款

参考抓手 四类异议应答轮廓

实地上手 每组还原投标澄清，具体来看，用《四类异议应答轮廓》化解业主质疑

五、签约回款和贡献量化，执行层面，实操中，往细里说，具体来看，让每个动作落进看得见的回报 · 达成标的

1郑海山翻去年台账，就一线经验说，就一线经验说，三个项目两个回款逾期，执行层面，工程完工钱还在外面挂。市场部以为签约就是结束，实操中，回款没人接力，全压工程部。回款拖半年，往细里说，在实际应用里，账上有营收，运行层面，落地时，兜里现金流是空的。

签约不是终点，在实际应用里，运行层面，往细里说，回款才是闭环。市场部协同工程部做到有利润的营收。

2（一）签约之后的回款接力

1. 市场部职责延伸到回款，从实践看，签约后协同盯验收盯节点，在实际应用里，在实际应用里，做到有利润的营收，有现金流的利润

2. 商务谈判将付款节奏谈成书面条款，成交后固化，实操中，换个角度看，方案比选记录、会议纪要，书面承诺不落，防止共识反复

（二）市场贡献量化

1. 将资讯前置、要害人触达，投标成色拆成可衡量维度，区分难度定考核，让贡献看得见

（三）项目沉淀和长期深耕

1. 交付即营销，将做成的项目做成区域标杆，靠口碑和转引见带出下一个机会

2. 用交付回款隐患清单给接近签约的项目做体检

实地上手 每人拿一个接近签约项目，标出最易出问题的回款环节

本课核心办法论精找排达四步法以及配套抓手三码合一课程全景评核表都已获得国家版权登记。

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