课程背景
政企大买方采购正在发生根本性变化。
甲方专班提前完成技艺准则拟定、供应商预审、价格基准测算、专家评审轮廓搭建。销售队伍拿到招标公告时，75%以上的决策资讯已经被甲方锁定。传统的拜访-挖需-提案-投标漏斗模型在政企情境中完全失效——买方不需要你告诉他你有什么，他需要的是你能帮我破解什么执行隐患。
本课讲师曾亲自操盘京津冀煤改电500亿项目，在甲方已召集业界前25强公司、专班技艺专家已完成全部资讯收集的被动局面下，借助一套 规则介入打法，最终拿下25%市场份额，实操中，该项目供应商排第1位 。
这不是一门讲销售招数的课，是一门讲 在甲方决策前置时怎样赢 的课。
课程收益
完成本课后，参训者将获得以下三项核心本领
1判断时机：识别政企买方“制度性资讯锁定”后的剩余破局窗口，能够从招标公
告、技艺规格书、政策文件中迅速定位强制准则和各地执行条件之间的断
裂点
2合规介入：掌握招标前向专班/专家组提交隐患预判和补充方案的操作流程——
不等等庄重招标，主动在合规轮廓内影响甲方决策准则
3组织落地：带走一套总部指挥部+各地项目部+技艺前置的组织架构配置模板—
大型政企项目从人海战术升级为架构作战
课程大纲
一：政企采购的新常态——为何过去的打法全错了
1.1 政企采购四层决策制度
1. 1.1.1政策文件
2. 1.1.2专班技艺准则
3. 1.1.3招投标法程序
4. 1.1.4纪委督导审计
1.1 甲方专班人员构成和各自定位
1. 1.2.1技艺专家
2. 1.2.2采购负责人
3. 1.2.3财务预算
4. 1.2.4法务合规
1.1 制度性资讯锁定的概念
1. 1.3.1甲方不是由于不信任你而不见你，而是由于程序要求不能见你
1.4 传统顾问式销售在政企情境中失效的底层原因
小组碰头：你遇到过甲方已经定了准则、只是来走个形式的情况吗？
二：识别甲方已完成75%决策的三个信号
2.1 信号一：招标公告中技艺规格参数的颗粒度远超业界平均水平
2.1.1信号二：供应商预审名单中出现跨业界、跨地域的陌生面孔
2.1.2信号三：甲方主动提供的书面材料中包含了价格基准线或者预算上限
500亿实例导入：销售队伍介入时，政府专班已经做了什么——25强公司已全部召集、技艺专家已完成各公司货品指标对比表、75%决策资讯已被书面锁定
抓手交付：《政企买方决策成熟度自评表》——10项指标判断甲方已走到哪一步、「三线筛商评核表」
三：招标文件三层次拆解法——找到不能碰和能够争的边界
3.1 第一层（强制准则）
3.1.1带★号条款、必须满足的技艺参数、
3.1.2法律法规引用——这是不能碰的红线
3.2 第二层（建议准则）
3.2.1推荐性指标、可选项，
3.2.2参考规范——这是能够争取的空间
3.3 第三层（执行条件）
3.3.1交付地点，安装环境、运维配套，当地基础设施水平
3.3.2这是最容易出现断裂的地方
实例拆解：某省智慧校园项目——供应商发现各地网络基础设施差异这一断层，实操中，重新定义了招标技艺轮廓
抓手交付：《招标文件三层次拆解事务表格模板》、「三线筛商评核表」
四：识别统一准则和各地执行条件之间的断裂点
4.1 政策拟定者的假设：各地执行条件趋同
4.2 现实中的变量
4.2.1供电容量差异
4.2.2供气管网覆盖
4.2.3气候环境差异
4.2.4地方配套资金本领
4.3 断层出现的三个信号
4.3.1甲方内部也在争论、技艺规格书中出现模糊表述、专家意见中标注视具体情况而定
500亿实例复盘：怎样发现各地基础设施不一致这一要害缺口——甲方要求中仅用一句话概括各地执行条件，我方派技艺工程师到每个县实地调研，出具各地差异对比表
小组碰头：用三层次拆解法逐条标注还原标书
各组呈报拆解发现的断裂点，实操中，讲师标注哪些是真正可用的破局点、哪些只是伪机会
抓手交付：《断裂点清单》、「三线筛商评核表」
五：合规介入的时机和三个合规通道
5.1 时机选项
5.1.1招标公告发布后5-10个事务日内介入，从实践看，此时专班仍在可调整期
5.2 三个合规通道
5.2.1澄清期内提问
5.2.2专家咨询会/技艺交流会
5.2.3业界专 家 推 荐函
5.3 谁能够提交
5.3.1必须借助合规渠道，不能私下接触评审专家
5.4 怎样将方案嵌入甲方的平稳执行推演（而非性价比推演）
5.5 话术轮廓：我们发现了可能影响项目平稳落地的因素，倘若提前这样做能够防止
六：合规介入的边界和降级操作SOP
6.1 理想状态
6.1.1专班愿意接收书面材料
6.1.2按照准则流程提交《隐患预判补充方案》
6.2 高压状态：专班不敢接收书面材料
6.2.1 借助业界公开渠道发布技艺白皮书
6.2.2 借助业界协会组织研讨会
6.2.3 在答疑期以请教式提问带出甲方，往细里说，而非直接提交方案
6.3 极限状态：见面都不方便
6.3.1 借助业界权威专家以个人名义向专班传递建议
6.3.2 核心要则：你的方案必须到达专班，但不一定借助你的手直接送达
抓手交付：《降级操作SOP速查卡》、「三线筛商评核表」
七：500亿实例——方案怎样被专班采纳
7.1 我们怎样发现各地基础设施不一致这一问题
7.2 我们怎样组织技艺工程师做实地勘测寻找机会
7.2.1《各地供气供电条件差异报告》
7.3 我们怎样向专班提交差异化货品库方案并被采纳
7.4 被采纳后的连锁反应：我们从25家公司之一变成第一个提出解题打法的供应商
抓手交付：《隐患预判补充方案文件模板》+《向专班呈报的话术轮廓》、「三线筛商评核表」
定位担当：参训者担当销售，讲师担当专班负责人——操练向专班口头呈报隐患预判发现的开场白和核心论点
各组输出《隐患预判补充方案大纲》，讲师点评每条的隐患等级和操作合规性
八：组织落地——四岗配置模型和决策权限划分
8.1 总部指挥部+各地项目部+技艺前置的四岗配置模型
8.2 四岗职责拆解
8.2.1招投标专岗（流程+文件）
8.2.2政府对接专岗（关系+交流）
8.2.3交付专岗（落地+验收）
8.2.4技艺工程师（当地条件调研+方案适配）
8.3 技艺工程师前置于各地项目部的必要性
8.3.1总部技艺人员不弄懂当地实情，当地销售人员不懂货品技艺
8.4 总部和驻地的决策权限划分
8.4.1什么情况下驻地可直接决策
8.4.2什么情况下必须报总部指挥部审批
抓手交付：《政企项目组织架构岗位职责书》、「三线筛商评核表」
九：日复盘制度和500亿实例组织落地复盘
9.1 大型政企项当下30天的日复盘制度规划
9.2 复盘四步流程
9.2.1标的回顾
9.2.2进展偏差拆解
9.2.3当日调整决策
9.2.4明日规划锁定
9.3 日循环比周循环在政企项目中的倍增效应
9.3.1资讯差消失速度决定胜负
500亿实例还原：每天下午2点视频会议的运作方式和各地项目部资讯同步制度
小组碰头：你的队伍当下缺失哪一类岗位？怎样补齐？
定位上手：还原日复盘会议——销售负责人呈报进展，技艺负责人反馈新问题，总指挥做出调整决策
各组输出《XX项当下30天日复盘会议排期和议程模板》
抓手交付：《日复盘会议模板（含议程/呈报格式/偏差记录表）》，「三线筛商评核表」
十：从一次中标到长期供应商库——样板工程的滚雪球效应
10.1 中标只是开始
10.1.1第一个标杆项目的验收资料是获取集采供应商名录的敲门砖
10.2 怎样主动向甲方提供《项目验收资料报告》和《准则化执行SOP》
10.2.1支援甲方形成可复制的管控心得
10.3 从一次中标到长期供应商库
10.3.1 25%份额怎样借助第一个提出解题打法的先发优势滚大
500亿实例还原：怎样在每个县构筑样板户，用真实运行资料向专班证明差异化方案可行
10.5 样板户资料的滚雪球效应：一个县的成功→相邻县的信任→全区推广
10.6 课程收束和课后30天行动转化说明
抓手交付：《集采入库申请材料清单》+《政企项目验收资料报告模板》、「三线筛商评核表」
【附赠价值】1V1公司专属项目陪跑诊断
这不是一堂讲完就走的课。课程结束后第30天，讲师将返回公司，用3小时对参训者训后跟进的真实项目开展一次深度陪跑诊断：
带着参训者的真实项目做实战推演——讲的是你的项目，不是模板实例
用课程抓手对每个项目做一次独立评核——《政企买方决策成熟度自评表》重新打分，实操中，看变化
输出书面诊断报告——《项目跟进打法调整建议书》，可存档可执行
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|张赤辉老师
适合谁听
面向政府/国企/事业单位提供货品、方案、工程的公司——销售总监、大买方总监、区域负责人、投标负责人业界：能源。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。