经销商开发与渠道增长实战——快速消费品食品行业通用版

一、从看感觉到看画像 该不该投这个经销商（精·精准定位）

（一）实例呈现

实例 老陈的15个经销商

1. 某快消品公司区域销售经理老陈，管着15个经销商干了8年。年底盘查发现80%的回款来自3个，从实践看，剩下12个吃政策资源不出单。老板说先占住地盘再说，从实践看，他又不敢砍。老陈找到大区经理要政策支持，大区经理说你先将回款搞上去再说支持。老陈反问，就一线经验说，就这帮人我怎么搞上去。我最勤奋，在实际应用里，为何业绩越来越散。

2. 问题暴露 经销商数量不等于渠道质量，没有评核准则就只能靠感觉，靠感觉就是靠运气

3. 交流碰头 参训者对照自己手上的经销商，落地时，算一算20%的经销商贡献了多少的回款

（二）核心学识点

1. 经销商五维画像 资金实力、网络覆盖、队伍配置、经营资质、携手意愿，实操中，五个维度缺一项不签

2. ABC分级法则 A类核心经销商贡献80%回款享受政策倾斜，执行层面，B类成长型有潜力待激活，C类维持型占资源不出单年末淘汰，在实际应用里，实操中，用资料说话不用感觉

3. 快消品经销商的三个常见误区 只看资金不看网络、只看网络不看队伍、只看资质不看意愿，在实际应用里，三项缺一项都是埋雷

百事可乐中国的经销商评核实战

张老师在百事可乐中国从基层销售代表做到灌装厂系统最年轻的销售总监，往细里说，期间亲手开发和管控过数十家经销商。百事的经销商评核不是填表走流程，运行层面，是从资金链到配送网络到终端覆盖到仓存储量逐项过堂。资金够不够压一批货，就一线经验说，网络能不能铺到指定终端，队伍有没有跑街业务员，就一线经验说，从实践看，仓库放不放得下安全库存，运行层面，意愿是不是真心做这个品牌还是顺便带一带。五个维度过了才谈签约，在实际应用里，过不了给再多政策也是浪费。

（三）抓手和办法

1. 经销商五维评核卡 五个维度逐项打分，总分60分以下不建议签约或者应启动淘汰

2. 评核上手 每组拿一个真实经销商实例（脱敏），用评核卡打分并给出签约或者淘汰建议

二、从催销量到找病因 经销商为何不推你的货（找·找准痛点）

（一）实例呈现

实例 一批堆在仓库的新品

1. 某快消品公司新品上市三个月，换个角度看，执行层面，厂家发了5万箱货到经销商仓库，在实际应用里，终端铺货率不到15%。经销商老板说业务员跑不动，执行层面，业务员说终端不要，运行层面，终端说没见过这个货。区域经理催经销商赶紧铺货，在实际应用里，经销商反问你们这个品广告都没打我拿什么铺。货发了三个月，在实际应用里，具体来看，为何还在仓库里。

2. 问题暴露 每一方都在推责任，换个角度看，没有人找到真正的病因。不找病因只催销量，运行层面，催完不动还是不动

3. 交流碰头 参训者分享自己经历过的新品铺不动的真实原因

（二）核心学识点

1. 痛点四阶透视法 现象（货不动）到隐患（渠道断裂）到后果（新品失败投入打水漂）到价值（找准痛点就能起死回生）

2. 三种真实病因 不会卖是本领问题，实操中，从实践看，不认新品是意愿问题，竞品掐住是竞争问题，执行层面，病因不同治法不同

3. 快消品经销商的隐性障碍 经销商同时代理3到5个品牌，执行层面，新品永远排在他的老品后面，从实践看，这不是态度问题是利益排序问题

（三）抓手和办法

1. 经销商痛点诊断表 按照三种病因分类诊断，实操中，锁定真实瓶颈

2. 还原诊断上手 两人一组，一人担当经销商一人担当厂家销售，用诊断表完成一次新品推广的痛点排查

三，从压不住到定规则 渠道冲突怎么管（排·排除障碍）

（一）实例呈现

实例 一箱货引发的退网威胁

1. 某快消品公司A区经销商发现B区经销商以低于出厂价20%的价格在自己区域铺货，就一线经验说，换个角度看，实操中，往细里说，当即打电话给厂家说管不了我就退网。B区经销商委屈说是他先窜到我这边的。厂家销售经理找A区谈话，在实际应用里，A区说你偏袒B区。找B区谈话，执行层面，在实际应用里，B区说你自己没画好地盘怪我什么。两个经销商打架，落地时，换个角度看，为何厂家挨揍。

2. 问题暴露 渠道冲突不是管不住而是没规则。没有定区域、没有定买方、没有定价格，三不定必出乱

3. 交流碰头 参训者分享自己处理过的渠道冲突实例，用了什么手段成效怎样

（二）核心学识点

1. 三定要则 定区域谁的地盘谁负责，定买方买方报备制先报先得、定价格统一出厂价和终端指导价，执行层面，从实践看，三定不全必出乱

2. 买方报备制防窜货 买方资讯提前备案，换个角度看，实操中，谁先报谁先签，实操中，具体来看，跨区签约需原区域经销商书面同意

3. 终端动销五步法 终端建档到货架抢占到促销执行到库存周转到客情维护，具体来看，经销商不是将货运到仓库就完了

百事可乐中国的渠道冲突管控

快消品业界的跨区窜货是老大难问题。张老师在百事可乐中国管控经销商渠道时，换个角度看，处理过的窜货投诉不下数十起。百事的做法不是靠厂家当裁判，换个角度看，而是靠规则前置。区域划定写在合同里，买方报备录入系统，落地时，出厂价统一不分区，具体来看，终端指导价贴在货架上。谁违规谁扣返利，具体来看，三次违规取消经销权。规则在前面，从实践看，人情在后面，实操中，经销商吵架找规则不找人。

（三）抓手和办法

1. 渠道冲突处理流程图 接报、核实、定责、处理、复盘，五步闭环

2. 定位担当上手 三人一组（厂家销售、A区经销商、B区经销商），换个角度看，还原一次窜货投诉处理

四、从压差事到建规划 怎么让经销商变利润合伙人（达·达成标的）

（一）实例呈现

实例 增长30%的沉默

1. 某快消品公司经销商年会上，换个角度看，就一线经验说，销售总监宣布明年整体增长30%，在实际应用里，台下五个代理商面面相觑没人接话。不是不想干，就一线经验说，执行层面，从实践看，是不知道拿什么干。库存压着资金占着人员养着，往细里说，就一线经验说，增长从哪里来。散会后一个代理商跟区域经理说你们年年喊增长年年完不成，能不能别喊了给点实在的。标的喊了三年，为何年年完不成。

2. 问题暴露 厂家给经销商下增长标的是单向施压，经销商被动接受当然沉默。不共建规划只压数字，从实践看，运行层面，压完还是完不成

3. 交流碰头 参训者回忆自己有没有给经销商下过增长标的，执行层面，经销商的真实反应为何

（二）核心学识点

1. 厂商年度联合生意规划 覆盖率铺多少终端、转化率多少终端动销、占有率同品类排面占比，续约率多少终端续单，换个角度看，往细里说，落地时，四个指标共建一个增长规划

2. 数智化赋能三层 资料层进销存系统，管控层买方档案加拜访轨迹，决策层区域热力图加品类趋势，经销商不是给了货就不管了

3. 经销商利润合伙人思路 厂家赚品牌钱经销商赚渠道钱，运行层面，算清楚经销商的账比算清楚自己的账更要害

百事可乐中国的年度生意规划

张老师在百事可乐中国任职期间，具体来看，每年底都要和经销商一起拟定来年的生意规划。不是厂家单方面下达指标，从实践看，就一线经验说，而是坐下来一起算账。这个区域多少终端、当下覆盖了多少、明年能新增多少，运行层面，每个终端日都产出多少、促销投放在哪些节点，费用谁出多少，返利怎么挂钩。算完经销商自己会说能做多少，往细里说，不需要厂家压。这就是从搬运商到利润合伙人的转变。

（三）抓手和办法

1. 厂商年度联合生意规划模板 按照四指标填写，双方签字确认，运行层面，不是厂家单方面下达而是共建

2. 小组拟定规划上手 每组选一个经销商实例，具体来看，用模板拟定一份季度增长规划

五，就一线经验说，从听完到做到 30天带走一套打法（收束闭环）

1. 30天经销商攻坚规划 选一个经销商做试点，换个角度看，30天后验收结晶

2. 抓手清单发放 经销商五维评核卡，痛点诊断表、冲突处理流程图，JBP模板，一套抓手带走

3. 集体承诺 每人写下一句承诺，合影存档，签军令状的仪式感

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博闻智咨询|张赤辉老师