新品上市与冷启动获客实战——快消品行业通用版

单元一：买方精准定位【精准定位】

一、 情境导入：市场部老王刚接手一款新饮品，老板拍板"全渠道铺，全人群打"，三

1. 个月烧掉两百万，落地时，回头看铺的网点八成没动销，队伍连"这货到底该先卖给谁"都说不清，换个角度看，只能含糊回一句"年轻人吧"。

（一） 实例呈现：百事可乐推出无糖系列新品时，先用战场评核卡将上市战场从"全

1. 民健康饮品"收窄到"一线城市健身人群即饮渠道"，往细里说，首批铺货锁定三千家连锁健身房和便利店，首月动销率达百分之十八，比上一代无糖货品冷启动周期缩短四十天。另一幕，一家区域日化品牌做母婴洗衣液，原本按照全渠道撒网，月费烧掉八十万只换来一百二十个网点，重做战场选项后锁住"母婴连锁加月子中心"精准客群，就一线经验说，三个月铺货网点翻到一千五百家，复购率拉升到百分之三十四。

（一） 核心学识点：新品上市第一步不是做货品，是选战场。很多队伍一拿到新品就

1. 想着"全渠道铺，全人群打"，运行层面，结果资源像撒胡椒面，钱花完了连个水花都没有。这一步要破解的是"先打谁、在哪打"两件事。先说细分赛道，运行层面，赛道不是越大越好，而是越窄越能扎进去——同样推无糖饮品，具体来看，往细里说，打"全民健康"就太宽，落地时，打"写字楼白领下午茶"就具体得多，资源才压得实。再说标的客群，必须落到具体的人和情境，最好能说出他几点钟、在哪、为何需要你，往细里说，从实践看，而不是"年轻人"这种虚词。核心优势要挑你真比对手硬的哪一点，执行层面，品质、交期、价格、服务里选最锋利的那将刀。这里最容易栽的跟头有三个：一是将定位写成一句口号贴墙上，就一线经验说，从实践看，没翻译成渠道话术，一线根本用不上。二是看竞品火了就跟风，在人家主场硬碰硬，自己长处全被盖住。三是客群画像全靠拍脑袋，在实际应用里，往细里说，从没真去跟标的用户聊过，定位定了个寂寞。战场选准了，就一线经验说，后边每一步才不白费，不然铺得越广亏得越狠。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：新品战场选项评核卡

上手：两人一组，用评核卡将自家新品按照"赛道—客群—优势"三项打分，当场圈出最

该先打的一个战场；参训者产出：带走一份自己的《新品战场定位卡》，含标的客群画

像和首 选渠道清单。

单元二：找到真实痛点【找到痛点】

一， 情境导入：渠道经理小李将新品铺进三十家店，落地时，在实际应用里，半个月过去动销个位数，执行层面，经销商

1. 电话一个接一个："别再压货了，换个角度看，卖不动。"他这才反应过来，货铺出去只是开始，往细里说，真正卡在终端压根不会讲，就一线经验说，往细里说，消费者没依据尝。

（一） 实例呈现：科勒推出智能马桶盖新品类，往细里说，初期经销商普遍反映"摆着不动"，用

1. 冷启动渠道分级表将渠道按照动销意愿和本领分成高，中、低三档，具体来看，先攻二十家高 档建材体验店做情境化演示，执行层面，往细里说，单店月动销从两台升到二十七台，往细里说，带动中档渠道主动进货；另一幕，运行层面，一家3C数码配件品牌推快充新品，从实践看，在实际应用里，原在电商平台铺货后日销个位数，执行层面，锁定"电竞酒店加网咖"高频情境做种子渠道，实操中，具体来看，冷启动四十五天拿下六百个终端网点，在实际应用里，首月动销率百分之二十一。

（一） 核心学识点：货铺出去却不动，在实际应用里，具体来看，往细里说，根子多数出在"没摸清渠道和终端真正的卡点"。

1. 不少队伍以为卖得慢是曝光不够，实操中，就一直加投流，加促销，其实是卡在更前面的环节：经销商愿不愿意推，导购会不会讲，消费者有没有尝鲜的依据。冷启动分级的核心，在实际应用里，是将渠道按照"意愿乘本领"切成高，从实践看，中、低三档，从实践看，资源先压到最愿意也最能卖的那一小批，换个角度看，用他们跑通样板，再去带动后面。这里的要害词是"种子渠道"——不是铺得越广越好，落地时，而是先要有那么几家真能卖动的，实操中，将打法打磨成可复制的模子。队伍常踩的坑有三个：一是平均用力，执行层面，运行层面，换个角度看，好渠道烂渠道一个政策，具体来看，往细里说，结果好渠道没喂饱、烂渠道压一堆死库存。二是只盯签约数不盯动销数，实操中，渠道进了货就当大功告成，往细里说，最后仓库全是积压；三是终端不会讲价值，货摆上去买方问两句就懵，再好的新品也白搭。找到痛点这一步，就是将"为何不动"拆到具体环节，再对准了破。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：冷启动渠道分级表

上手：两人一组，往细里说，换个角度看，用分级表将现有和标的渠道按照动销意愿和本领分成高，中、低三档，

标出首批要攻的三家种子渠道。

参训者产出：带走一份自己的《冷启动渠道分级清单》，换个角度看，换个角度看，含每家渠道的首攻动作。

单元三：排除异议守住利润【排除异议】

一、 情境导入：销售总监阿芳推一款新品类，买方一句"新牌子不保值、怕踩坑"就将

1. 门关了，经销商更直接："卖不动压库存谁敢进。"她手里货品不差，却卡在没人敢第一个尝鲜，价格还没谈就黄了。

（一） 实例呈现：亚洲木业推一款新实木复合地板，就一线经验说，落地时，买方嫌"新品类不保值、怕踩坑"，从实践看，

1. 用尝新价值锚规划表提炼"质保二十年加旧板折价回收"的兜底承诺，具体来看，在实际应用里，往细里说，落地时，换个角度看，门店成交率从百分之九提到百分之二十三；另一幕，一家新锐饮料品牌做气泡水，往细里说，渠道商嫌"卖不动压库存"，往细里说，规划出"首单百分之五十退换加堆头费用补贴"的尝新政策，执行层面，落地时，首批签约经销商从十二家增到五十八家。

（一） 核心学识点：买方和渠道不肯碰新品，就一线经验说，在实际应用里，实操中，本质是"价值没锚定"——他算不清试错

1. 成本谁来担，也看不出这新东西到底好在哪。排除异议不是硬怼对方的反对意见，而是先规划出让人敢尝、敢推的价值锚。对终端顾客，锚点能够是质保年限、折价回收、无效退款这类"兜底牌"，将他的隐患接过来；对经销商，执行层面，锚点能够是首单退换，堆头补贴、动销对赌，让他推起来没包袱。这里的要领是将对方的隐患变成你的承诺。典型的三个误区分不清：一是光夸货品多好，运行层面，往细里说，不接对方的隐患，从实践看，顾客听听就过，转头还是选老牌子。二是给渠道的政策太虚，在实际应用里，"大力支持"四个字换不来一张进货单；三是锚点一刀切，往细里说，不同渠道，不同客群在意的点根本不一样，从实践看，得分别给药。将价值锚规划扎实，异议先少一大半，剩下那些才是真问题，逐个排掉就行。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：尝新价值锚规划表

上手：两人一组，用规划表分别为终端顾客和经销商各填一个锚点（兜底承诺或者首单

政策），往细里说，从实践看，互相挑刺打磨；

参训者产出：带走一份自己的《尝新价值锚规划单》，实操中，落地时，运行层面，含两类人群各一条可落地的锚点。

单元四：达成携手做长复购【达成携手】

一，在实际应用里， 情境导入：新品类好不容易铺进两百个终端，首月看着挺热闹，第二个月二批订

1. 单却断了——经销商一看首单没起来，往细里说，立刻不追了，落地时，前面铺的货慢慢变成仓库里的呆滞品。

（一） 实例呈现：百事可乐推风味水新品，执行层面，执行层面，用动销引爆复盘表跑通"铺货—首单动

1. 销—复购—转引见"闭环，具体来看，在华东两千家便利店做买赠引爆，执行层面，就一线经验说，执行层面，八周复购率从百分之六升到百分之十九，带动经销商主动追加二批订单；另一幕，一家母婴辅零食品牌用该表做社群加门店双线复盘，具体来看，九十天老客复购贡献占比从百分之十五提到百分之四十一，就一线经验说，转引见带来新增终端一百八十家。

（一） 核心学识点：铺货只是起点，具体来看，执行层面，动销和复购才构成闭环。大量新品死在"铺完就

1. 等等"——货进店就当成了，就一线经验说，在实际应用里，换个角度看，既不跟首单引爆，也不做复购带出，最后经销商一看没动，二批订单直接掐了。这一步要跑顺的是"铺货—首单动销—复购—转引见"这条链。要害动作有几下：铺货的同时就要配首单引爆，买赠、堆头，社群裂变一起上，让第一批货快点转起来。首单动起来立刻复盘，看哪类人、哪句台词、哪个情境转化高，运行层面，将它固化成准则动作。复购靠持续触达和专属权益，不能干等等顾客自己想起来。转引见拿老客带新客，具体来看，在实际应用里，落地时，将一次爆款拖成长尾。这里容易犯三个错：一是重铺轻营，将经销商当仓库而不是当合伙人，铺完就撒手；二是没有复盘习惯，哪好哪差全凭感觉，同一个坑反复踩；三是复购完全没规划，首单爽完就断，运行层面，增长每次都从零点火。闭环一旦跑顺，换个角度看，后面的增长就不用每次重新烧钱。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：动销引爆复盘表

上手：两人一组，落地时，落地时，换个角度看，用复盘表将一场铺货到动销的活动按照"铺货—首单—复购—转引见

四段填资料，找出最该放大的环节；参训者产出：带走一份自己的《动销引爆复盘单》，就一线经验说，落地时，

含下阶段要放大的动作清单。

单元五：课程收束和课后行动巩固落地

一、 课程收束回顾四步闭环：今天四个动作一环扣一环形成循环闭环，就是精找排达

1. 办法论，回去照着走就有章法。

一、 课后行动：每位参训者选1个自己的新品或者新业务，用课堂交付的四件抓手各做一

1. 遍梳理，开展21天落地跟进和复盘。

本课核心办法论精找排达四步法以及配套抓手三码合一课程全景评核表都已获得

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