课程背景
为何必须懂大买方决策？
1. 大买方决策涉及4个以上要害定位（技艺、采购、财务、高管等等）——
2. 1、80%的销售仅接触单一接口人，导致方案和决策层诉求错位，耗时数月却丢单；
1、 买方内部存在“决策层-执行层-受益层”博弈：技艺部求专精、采购部压成本、采用部拒变革，销售若未识别利益链，运行层面，触发“隐形否决”导致订单夭折；
2、 销售、技艺、交付部门“各自为战”，往细里说，审批流程超10个环节，响应迟缓错失商机；
3、 过度倚重销售个人关系，离职导致买方离职；高层交流缺失，难将交易升级为方略共生；
4、 买方以采购规模压价，供应商被迫降价15%却因定制成本亏损，技艺优势未被认可；
5、 销售躺平、标的讨价还价、新人练就无架构，公司沦为“竞品实习基地”；老销售凭心得撞单，新销售3个月不出单。
课程收益
1、撕开决策黑箱：4步探寻真实意图，具体来看，锁定真“话事人”
2、征服四类要害人：学会对老板、技艺控、财务佬、执行层“说人话、做对事”
3，缩短成交周期：掌握“动态决策跟踪术”，让买方从“考虑考虑”变“马上签单”
4、用简单，精准的业务语言，让对方高层听得明白、认可，销售铁军行为可复制
课程大纲
1、四类要害人画像和攻坚术
• 老板：怕方略失误，要政绩亮点
1. 话术钩子：“张总，这套方案能让您在业界峰会做标杆发言！”（绑定业界地位）
• 技艺控：怕背锅，要专精安全感
1. 动作清单：白板画架构图请教（禁用PPT），绝不否定其专精判断
• 财务佬：卡预算，怕担责
破局抓手：出具《ROI测算模型》+“首年不满意退款”承诺
• 执行层（驴）：怕麻烦，从实践看，求省力
2、决策链三大潜规则
• “一把手最后表态”：民主集中制下，具体来看，反对者藏在部门里
• “采购部是资讯中转站”：对外是甲方，对内是乙方（话术陷阱：对采购经理说“技艺领 先”=自杀）
• “技艺诉求=被尊重＞要参数”：给技艺总工发署名论文邀约，执行层面，比送茅台更管用
1. 显性清单扫描：从官网/年报扒出采购流程部门（技艺、采购、财务，采用部门）
2. 隐性权力挖掘：用领英，微信群挖“退休领导弟子”“董事长校友”等等影子定位
3. 关系网透视：标记部门矛盾（如技艺部要性能 vs 采购部压成本）
4. 要害人动机矩阵：
老板恐惧：政治隐患 → 对策：绑定“业界TOP3已验证”
技艺控渴望：专精权威 → 对策：邀其审核《技艺白皮书》
销售抓手：热力图监控——每周更新支持度（绿/黄/红），就一线经验说，80%精力砸向“摇摆者”
1、
销售抓手：三大特种作战招数
• 拉拢“痛苦承载者”：找到最想改变的部门（如生产部因装置故障被罚），实操中，帮写《问题升级报告》给老板
• 给反对派“埋雷”：当技艺总监支持竞品，从实践看，从实践看，匿名提供对手“工期延误表”给其死对头（采购总监）
• 制造共同高光时刻：安排买方CTO参观总部，让董事长亲自迎送并发布联合新闻
2、
销售抓手：全脑博弈心法
• ——左脑破局：用资料+推演说服
• ——右脑破冰：用情境+情感绑定
• 三大致命卡点解法
实例1：买方要样品后失踪
→ 解法：样品盒塞“测试对标表”+印买方LOGO的U盘（存成功实例）
实例2：采购压价“别人更便宜”
→ 话术：“您说的X品牌便宜30%，在实际应用里，但他们用低配型号对标我们高配，建议对比这三项参数…”
实例3：财务拖欠回款
→ 催收利器：逾期3天发《验收确认单》附签名照片。逾期7天说：“周五前付省5%滞纳金…”
三层价值锚定法
• 基础层：破解显性痛点（如装置故障率下降90%）
• 进阶层：赋能隐性诉求（如帮买方建市场预测模型）
• 终局层：成为买方“生态基座”（如开放API接口，让系统深度耦合）
销售抓手：SPIN提问挖隐藏诉求
现况(S)：“您当前装置日都停机多久？”
痛点(P)：“停机导致交货延期罚款吗？”
影响(I)：“若破解停机，年省多少违约金？”
诉求(N)：“是否需要优先保障生产连续性？”
实例1：技艺派公开刁难
→ 解法：接问题后答：“李工问得专精！这涉及三个层面…”（用分层回答展现专精）
实例2：老板说“再降价5%就签”
→ 反制三步：先共情→转恐惧→锁退路：
“您压价说明重视成本（共情），执行层面，但XX厂因贪便宜装置起火（恐惧），我建议保留核心模块，减配XX功能（退路）”
实例3：跨部门诉求打架
→ 破局动作：主动组织《诉求对照会》：“王总，生产部要产能，技艺部要安全，咱们对齐准则？”
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|周讦老师
适合谁听
1. 1、被大买方“拖垮”的销售总监、项目经理2. 2、总在“最后关头丢单”的一线大买方经理3. 3、有想法突破区域寡头竞争的区域销售经理4. 4、支撑部门专家：售前技艺/货品经理5. 5。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。