课程背景
《领导后备链》被誉为“领导力圣经”，将“一线经理”定义为管控他人的定位，包括组织中的班组长、督导、实地管控、主管等等定位。一线经理作为差事达成和队伍管控的直接责任人，不仅承担差事执行和带兵打仗，更起着承上启下的作用。他们是公司所有决策实地执行者和价值生产者，承担着各类专精的管控和支撑职责。
客服管人者大多从业务主力走上管控岗位，同时客服中心管控是比较繁复的事务，在客服队伍特有的“高密集、高学识、高强度”特点下，几乎要对所有和客服相关的事务（如：面试、培训、排班、实地管控、绩效考核、业务带练、队伍行政等等）都要同时面对，时刻坚守着一线具体业务和实地人员的管控，每个环节的将控都需要有严谨的制度、流程、管控本领，以及领导力去支撑达成。
本课在《一线经理管控本领拉升训练》版权课基础上，结合线上客服队伍特性，针对“员工积极度、客服队伍建设、向上交流、向下教练带练”四个模块运用“带出—理念—训练”教学办法，使参训者学中思、思中用、用中练，拉升客服队伍管人者情境化的综合管控本领。
课程收益
1. 弄懂客服一线管人者的核心价值和重心事务
2. 领会新生代员工特征、动机和特点，从新生代思路方式和价值观念做切入和融合
3. 和组织形成标的一致性，拉升客服管人者向上和向下的管控交流本领
4. 有效识别员工状态，运用赋能型的教练式管控理念，拉升激发员工驱动力的办法运用
5 掌握客服队伍建设和增强队伍凝聚力的办法和抓手
课程大纲
课程导入：
一、客服从业者现况和趋势
1、客服人员（线上）现况和挑战
2、客服管人者（实地管控/督导/值班长）的价值定位
二、“懂”比“管”更要害：超新生代调研报告解读
1、重点（一）：年龄特征下的个性诉求
2、重点（二）：怎样自然的融入他们
3、重点（三）：他们的归属感来自哪里
思索：智能客服破解了业务痛点，那么客服员工的痛点呢？
一，找到服务的价值感传，递至客服人员，拉升员工积极度
1、用户需要怎样的服务提供者？
2、岗位职责是否等于事务本质？
3、服务要具备U盘化服务理念
实地上手：列出你的岗位职责和事务本质，碰头两者之间的差异
二、正确认知新生代员工特点
1，尊重特性，放大优势
2，00后的五大特性
3、时刻守护新生代“笃定”并且“充满创造力”的特性
4、管人者自身角度，要具备权变思路，管控须灵活变通
三、清晰员工自我价值：找到员工意愿度开关
1，员工意愿度三要素：动机、信心、承诺
2、找到事务业务中的专精本领
3、找到服务事务中的自我热情
4、找到服务价值中的事务意义
抓手：“冲出迷失”三环模型
四、新生代员工的多维激励方式
1，激励的前提：贝克哈德改变公式
2、赋能型激励办法论运用
支援员工重识自我（模型运用：推演层次）
支援员工找到自我价值（模型运用：P.N.F时间轴）
实地上手：自我意识破局实操
一、建设队伍的三个途径
1、队伍中各类定位的配置
2、具备共识感的队伍价值
3、锁住差事导向的人员安排
二、队伍建设的要害要素
1、队伍人员来由
2、个人标的和队伍标的
3、多元化的队伍定位
4、积极度为基础的规范顺从
5、以群体承诺，定队伍凝聚
6、找到队伍中的“志愿兵”
管控抓手：管控现况自检平衡轮
管控启示：盖洛普Q12在客服队伍中的运用
三、怎样拉升管人者的带练意识和开展方向
1、怎样识别四种员工状态
低本领、低意愿：差事指令
低本领、高意愿：教练管控
高本领、低意愿：激励启发
高本领、高意愿：放权管控
2、四种员工状态的带练以及管控打法
支持型行为和指令型行为
针对不同员工状态，匹配对应管控方式
针对不同员工状态，匹配对应管控交流
3、拉升队伍士气
队伍士气低落的原因
员工激励的办法
11个拉升队伍士气的办法
实例研讨和拆解：十分时期怎样拉升队伍士气激励
一、向上管控（辅佐）的本质
1、对上司绩效负责，实操中，助力上司取得好绩效
2、为自己绩效负责，达成队伍的绩效标的
二、正确领会上级的五个定位
1、上级领导
2、职场/人生导师
3、资源分配者
4、具备职权者
5、未来的资源和朋友
三、正确并且高效的接收上级差事
1、领会上级的事务核心
2、上级要害绩效分解和衔接的意义
3、向上交流情境（一）：接收差事充分交流
接收差事的七个步骤
抓手：向上接收差事清单
实地上手：清晰差事后的黄金60秒陈述
四、怎样向上做呈报
1、向上交流情境（二）：请示事务带方案
步骤1：说结果
步骤2：讲原因
步骤3：详解释
步骤4：勤请示
步骤5：表愿景
2、向上交流情境（三）：临时呈报言简意赅
步骤1：一句话传递资讯（阶段标的）
步骤2：做了什么（内容）
步骤3：发生了什么，在实际应用里，你做了什么（困难和努力）
步骤4：做成了什么（结晶收束）
步骤5：征询建议（确认和调整）
实地上手（一）：事务搞砸了怎么办，怎样和上级呈报？
实地上手（二）：和上级意见不合怎样交流？
一、带练的定义和时机
1、带练的定义
2、带练的三个层次
3、带练的三大要则
二、教练式向下管控的意义
1、教练带练的核心信念
2、教练式带练对话的特点
3、教练管控黄金方程式：个人绩效(P)=潜能(p)-干扰(I）
实例：三种木头的启发
三、教练式向下交流和带练
1、怎样正确向下差事布置
布置差事的三个前提
教练式差事布置“带出六问”
2、当部属达成绩效时的正向反馈（表扬招数）
基础招数：BIA正向反馈
进阶招数：“深得人心”的正向反馈四步法
3、当部属事务偏差或者未达成绩效时的负向反馈（批评招数）
基础招数：BID负向反馈
进阶招数：“我们是一伙儿的”负向反馈五层推进
实地上手（情境一）：客服未以“准则服务流程和规范”处理业务，怎样反馈？
实地上手（情境二）：客服能做到“以拉升用户满意度”为导向的好结果，怎样反馈？
四、教练式带练四步流程（GROW模型）
1、锁住标的，开启带练
2、厘清现况，资源创造
3、探索行动，扩大思索
4、强化意愿，促成结晶
抓手：教练带练提问话术清单
实地上手：教练式带练对话四步骤情景还原
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|吴永彬老师
适合谁听
客服班组长、主管、实地督导、绩优主力/储备干部等等。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。