课程背景
作为客服管人者，时刻坚守着一线具体业务和实地人员的管控，在买方和公司，公司和客服之间起着不可或者缺、上传下达的枢纽作用。
客服中心的管控是比较繁复的事务，几乎所有和客服相关的事务（如：招聘、培训、排班、绩效、行政）等等都要面对。同时，客服队伍的事务具备高学识度、高强度，高情绪管控等等特点，客服中心在每个环节的将控都需要有严谨的制度、流程、实地管控本领去达成，
作为管人者，一方面要做到公平公正公开，对员工换位思索，有责任、有义务为部属构筑轻松愉悦的事务氛围；另一方面，要以一套可视化的，合理的、绩效结果为导向的指导方式对客服队伍的事务进展做将控，有效预测和改进买方服务质量。
客服管人者需要树立好自己的威信才是最要害的，要让每位客服都尊重你、倚重你，团结在你身边，任何时候都能全身心投入事务才能保证事务效率。
一线经理要管控好队伍，就需要较高的管控本领、交流艺术和处事招数，这些本领直接影响所管控的队伍成员。
本课从【管控自我】、【管控业务】、【管控队伍】三个维度展开，将一线经理在事务中面临的挑战和障碍，加以管控理念、管控招数和办法的训练，借助定位修炼和队伍构筑，运用“
带出—理念—训练
”的办法，为管人者的本领拉升提供有效的训练，助于他们拉升管控本领，释放队伍员最大潜能，助推组织经营绩效拉升。
课程收益
1. 弄懂客服一线经理的核心价值和重心事务
2. 拉升个人研习本领，和公司演进保持同步
3. 训练思路和表述，有效拉升事务和决策效率
4. 拉升管人人员的标的和规划管控本领
5. 掌握增强队伍凝聚力和效能的抓手和办法
课程大纲
导入篇：
1、客服行现况以及服务趋势解读
1）现况和挑战
2）客服管人者的价值定位
2、首要关注的考核指标
1）公司关注客服部门服务本领、流程功能化、解题打法的完善性
2）管人者关注员工破解难题本领的拉升，同时提供个性化并且有温度的服务
3. 管控和领导的区别
1）管控的定义和边界
2）管人者的四项基本事务
3）管控和领导的区分
4. 一线经理的定义
1）一线经理的核心价值
2）一线经理和普通员工的区别
3）一线经理的三项要害事务
参训者交流：从‘一线经理的一天’提炼本领重心
小组研讨：出色的领 导 者需要具备哪些因素？
1. 研习本领的本质为何？
1）研习本领的概念
2）研习本领就是竞争力
3）个人研习本领和研习型组织的关系
2. 管人者为何要具备研习本领
1）认知和时代演进的关联性
2）本领的三个层级
3）管人者的研习本领要和公司演进同步
3. 走出“低勤奋陷阱”的两个思路模式
1）黄金圈思路
2）红绿反差思路
小组研讨：黄金思路圈在事务差事或者队伍管控中的运用
1、认识SWOT拆解法
1）SWOT拆解法产生的来由
2）SWOT拆解法的含义
2、SWOT拆解法的作用
1）在竞争环境下拆解并找到突破口
2）清晰定位、扬长补短
3）锁住资源、整合资源
3、SWOT拆解法在个人或者队伍现况中的运用以及实践
1）S、W、O、T细化拆解
2）WO拆解：扭转型转变
3）SO拆解：增长型进化
4）WT拆解：防御型拉升
5）ST拆解：多元型演进
参训者实操：在日常客服管控中，识别个人优劣势，找到拉升队伍的增长点
1. 何为标的管控？
1）标的的定义
2）标的五个基本要素
2. 设定标的的五个步骤
1）领会标的：结构标的要害词
2）设定标的：七个要则
3）假设问题和阻碍的破解办法
4）列出支撑因子
5）确定期限以及弹性说明
3. 保障标的达成的三个注意点
1）定义可行性
2）事先预防
3）获得认同
4、进程督导
1）进程管控的三个关卡
2）执行督导的三个步骤
5、有效拉升队伍成员执行本领
1）正确认知执行本领
2）标的达成前期的执行规划
3）设定规划后的迅速行动
4）进程管控中的调整规划
5）执行进度中的充分交流
小组研讨：怎样来设定标的并做力求达成的规划？
参训者实操：设定标的和分解落实操练和呈现
1. 复盘的定义
1）何为复盘？
2）为何要复盘？
3）复盘的常见误解
2. 复盘的六个步骤
1）回顾标的
2）叙述进程
3）评核结果
4）拆解原因
5）推演规律
6）形成文档
3. 复盘抓手
1）复盘Q10法
2）复盘思路梳理表
3）队伍共创法
小组研讨：特定实例下的小组复盘实践和呈现
1、队伍管控中常踩的交流雷区
1）交流不畅
2）交流偏见
3）交流方式
2. 交流始于聆听
1）聆听的五个进程
2）无效聆听的五个类型
3）造成无效聆听的原因
4）怎样才能有效的聆听
3. 队伍交流第一要则：信任和尊重
1）开意识之窗：交流视窗
3）放大交流象限的两个办法
4）面具访谈
4. 交流中的定位陷阱
1）交流的心理地位
2）四大交流模式
5. 聆听和反馈的招数
1）“聽”的定义和意义
2）聆听本领自测
3）聆听的层次
5）3F聆听法
6）二级反馈法
6. 教练式交流和反馈
（当部属达成绩效时的正向反馈）
1）基础正向反馈：BIA
2）进阶正向反馈的四个步骤
（当部属事务偏差或者未达成绩效时的负向反馈）
1）基础建设反馈：BID
2）进阶建设反馈的五个步骤
实地测试：聆听本领自测、交流冲突化解本领自测
研讨和操练：教练式反馈对话上手
1. 带练的定义和时机
2. 何为教练式带练？
1）传统带练和教练带练的区别
2）带练的三个层次
3）正确带练的观念
3. 教练带练GROW流程
1）标的设定（愿景重现）
2）现况拆解（澄清真相）
3）演进路径（探讨方案）
4）行动规划（改进方式）
参训者实操：根据自己的团里实例，开展绩效带练面谈的对话上手
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|吴永彬老师
适合谁听
客服队伍经理、主管、班组长、高潜储备人员、绩优主力等等。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。