课程背景
组织中大量的事务和交际都借助交流和协同来完成，在日常“向下管控”和“跨部门业务协同”中怎样交流，关系到“怎样听”、“怎样问”、“怎样说”、其中任何一个环节出现问题，队伍中的氛围和协同就无法达成期望的设想和既定的标的。
协同是表现，而表现的内在前提是
将协同对象看作为“内部买方”，有了“买方”的属性，从服务对方的角度去换位思索和有序分工
，将协同贯穿于管控实践的全进程，从而开展良好交流，开展有效协同。
秉持“服务好内部买方，才能更好地服务外部买方”，将来队伍协同拉升到“协同思路”的更高认知。
借助一系列交流、活动、办法招数、抓手、表单等等，练就加深和拔高日常协同和交流的思路变化和综合本领。并以实地上手方式深化研习吸收，明晰和认同组织标的、增强组织的凝聚力，树立相互配合，互相支持的队伍精神和整体意识，改进人际关系，形成积极向上的组织氛围，改进组织内部的交流和资讯交流，破解职场环境中实际问题。
课程底层推演：“服务管控办法论”和“服务规划理念”
课程收益
1. 构筑“内部买方”意识，从根本上梳理协同的定义
2. 拉升参训者换位思索、设身处地、形成协同思路
3. 领会并运用本部门向下赋能和带出交流的管控模式，使部属更周全地思索
4. 借助内部真实实例，识别和领会在交流中的障碍，改进协同关系，增强队伍之间协同效率
5. 借助实例式运用和实操，加深对队伍协同抓手和表单的运用成效
课程大纲
导入：
1、组织和队伍成功“两大前提”
Smart-硬性制度
Health-软性氛围
一、跨部门协同障碍产生的原因
1、相互间弄懂度低
2、关注本部门利益
3、同问题不同看法
二、协同问题产生的“四宗罪”
1、表述不清晰
2、资讯传输失真
3、立场和视角不切换
4、内耗持续持续并叠加
游戏启发：
破碎正方形
三、构筑“内部服务”思路
1、先构筑“内部买方”观念（定义和分类）
2、建设“内部服务”协同制度
3、选项适配的交流形式
四、内部买方服务中的“四别要则”
1、别让我等等
2、别让我想
3、别让我烦
4、别让我重复讲
五、内部买方服务质量评价五要素
1、外在行为综合感知
2，可靠承诺始终如一
3、及时响应诉求态度
4、令人放心的专精度
5、诉求方的同理反馈
模型：
SERVQUAL服务评价
实地实操：
结合我们的实际业务情况，做“现况”和“精进”梳理。
六、从内部买方满意，到内部买方体验
1、内部服务1.0
关注：服务完成，没有过错
2，内部服务2.0
关注：服务结晶、人际关系
3、内部服务3.0
关注：服务价值，就一线经验说，长远收益
一、区分跨部门冲突
1、认识冲突：冲突≠问题≠不携手
2、破坏性冲突VS建设性冲突
3、处理冲突的六个办法
实地测评：
冲突化解风格自评
二、强化横向交流思路
1、标的为何
2、诉求有哪些
3、有哪些备选方案
4、双方底线为何
三、跨部门交流程序
1、弄懂具体事由
2、明晰交流方向
3、客观拆解当前情况
4、探索解题打法
5、促成行动承诺
抓手表：
争议/事实清单、协同利益共识表
四、跨部门交流运用
1、交流前：先演进关系，再破解难题
2、交流中：修改对话模式
3、交流后：构筑反馈的交流闭环
抓手表：
交流准备清单、交流前规划、协同交流综合模板
一、内部供给链协同流程呈现（某个业务覆盖多个部门）
1、流程呈现：基于常规业务情境，呈现内部工序流程图
2、协同诉求：根据工序流程图，列出所对应的内部买方的服务诉求
实地实操②：
运用服务规划理论和流程，梳理业务链路全周期，形成“内部买方旅程图”，
拉升每个流程触点中的对内服务行为和体验。
实地实操①：
运用队伍协同效率自查表（10个维度雷达图呈现），针对最低三项做改进说明。
二、组织协同思路
1、经过利益梳理
2、支援反馈效应
3、协同思路三要素
• 升级标的
• 聚拢伙伴
• 共谋打法
抓手：
POA组织协同行动力思路
实地实操：
真实协同实例，做协同思路升级。
三、建设内部服务制度
1、协同同期声，呼唤我的协同对象出战
实地实操：
真实协同实例，梳理部门要务/优势/瓶颈/呼唤对象，并视觉化呈现。
2、构筑我们的协同契约
实地实操：
我最欣赏VS我最反感。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|吴永彬老师
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