课程背景
标的管控是美国著名管控学家德鲁克的首创，1954年，他在《管控的实践》一书中，首先提出“标的管控和自我将控”的主张，随后在《管控——差事.责任.实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了事务才有标的，而是相反，有了标的才能确定每个人的事务。故而“公司的使命和差事，必须转化为标的”，倘若一个领域没有标的，这个领域的事务必然被忽视。
销售标的管控是以相信人的积极性和本领为基础的，销售部的领 导 者对部属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，实操中，而是运用激励理论、教练技艺等等打法带出销售人员自己拟定销售标的，自主开展自我将控，自觉采取措施完成标的，自动开展自我评价。标的管控借助诱导启发销售人员自觉地去干，其最 大特征是借助激发员工的“赢”的潜能，拉升员工的效率来助推公司总体销售标的的达成。
销售标的管控就是一种业务管控和考核办法，使每一位销售管人人员或者主管皆按照其应该达成的标的和结晶，订定其一年内或者一定期间内具体可行的事务内容和进度，并以标的衡量实际的结晶。若因内、外因素的改变而影响标的时，实时采取改进方案。本课将从组织、部门、个人的目的(价值)和标的之间的关系谈起，希望参训者们认知公司特性、部门结构、个人的定位，弄懂组织、部门、个人标的之间的衔接和达成公司标的的意义。
在公司经营中，销售部门一直是公司的“钱袋子”，是公司直接创收的部门。而销售管人者，最终也是对公司的“销售资料”也就是业绩负责。销售标的的分解也不仅仅只是玩“数字游戏”，换个角度看，更不是“加减乘除”的游戏。应该有效运用规划和管控抓手，使其更能积极有效的完成事务差事，并能具备自我充实而成功的生涯，正是本课将达成的目的。怎样拟定明晰而切实可行的标的?怎样拟定有效的事务规划？怎样迅速有效地完成各项事务差事?相信这些都是每个人想研习的一门学问。本课透过刘老师的解说教授，加上每个参训者亲身的上手，使人人更为科学的将销售管控。从“艺术”变为“科学”
课程收益
弄懂标的拟定的两大抓手
掌握销售流程的管控进度
慧眼识英雄，识别真正的销售天才
熟稔销售人员成长的九大阶段
掌握销售队伍激励的几种招数
弄懂销售人员练就的套路和办法
掌握标的拟定的法则
掌握标的分解和达成的办法
学会修炼销售领 导 者的个人魅力
课程大纲
引言：成为销售管人者的几种途径以及面临的挑战
第 一讲：何为高绩效销售队伍？
1、 销售管人者的定位认知
2、 销售管人者的四大责任思路
a.领导是队伍绩效的第 一责任人 b.别找借口找办法
c.100%责任的思路 d.关注部门绩效和公司绩效
3、
队伍的定义
实例：从足球运动看何为队伍？
4、 队伍构成的八大要素
a.互补的本领 b.为数不多的成员 c.共同的事务办法 d.各自承担责任 e.共同的标的（队伍和个人）
f.被认可的领导 g.共同的方向 h.和谐的信念
实例：恶虎怕群狼 实例：南辕北辙
5、 带队伍的四大向心力
a. 带人心（劲往一处使） b. 带状态（状态决定结果） c. 带未来（本领成长） d. 带效能
1、 队伍的演进模型
2、 组织绩效从何而来？
a.态度(正面态度和负面态度拆解) b.本领（具备完成差事的本领） c.组织支持（和售前售后的配合）
经典实例：怎样搞定队伍业绩好的“刺头”？ 实例：新主管怎样搞定老员工
次讲：销售标的的拟定和达成
提问引出：先有事务还是先有标的
1、对比拆解：标的和目的的区别
2、归类拆解：定量标的和定性标的
3、销售标的管控导图—销售的PDCA循环
4、拟定有效合理标的的SMART要则 实例：标的的制订上手、点评
a.哪些是错误不合理的标的 b.正确标的示例
5、利用OKR拟定定性标的
6、运用SWOT模型拆解和拟定销售方略
7、销售标的拟定的依据
a. 公司历史资料 b. 公司方略标的 c. 销售的商机盘查 d. 新货品突破空间（爆款货品）
e. 新的商业模式 f. 新业界或者新市场的拓展（新建分公司） g.特殊环境（口罩）
h.业界正常增长率 i.特殊人员变动（队伍、买方）
3、 标的分解的步骤和维度
实操：实地拟定本年度的标的和季度标的等分解标的
4、 标的设定的常见问题和解题打法
a.怎样让标的具备挑战性（垫着脚够得着） b.挑战性和现实性的平衡（谈判的招数）
c.意见分歧怎么办？（红枣和大棒） d.怎样规避标的陷阱（过高、过低、隐瞒等等）
e.员工认可的标的才是队伍标的 f.过于乐观、盲目笃定
10、标的的责任管控—责任到人 实例：生产队和个体户 实例：留学生闯红灯
a.不要手太长 b.不能太散养 c.放权就是信任 d. 让员工养成靠流程的习惯
e. 将部属的责任变成他的责任
实例：海底捞的放权和信任
11、影响标的达成的三大杀手
a.人治信念：不讲规矩，靠能人 实例：销售冠 军不按照时提交规划表
b.含糊信念：大道无术，靠悟性
实例：中餐和西餐的区别（流程准则化、规范化）
c.熟人信念：摧毁制度，靠关系 实例：帮派内耗是绩效下降的罪魁祸首
12、标的对话
a. 寻根探源：标的对话常见的问题和来自部属的阻力 b. 本领实操：标的对话的具体办法
13、支援部属拟定标的的六个步骤
经典实例：张三经理的标的管控到底哪儿出了问题？
三讲：标的管控的四大王 牌
1、 标的完成的基础—搭班子
a.西游记队伍的启发 b.销售英才的真相 c.销售英才的要素 d.队伍成员四类社交风格
e.队伍成员交流风格的互补 f.人岗匹配（本领、定位和期望切合） g.销售人员的四种销售风格
h.销售人员的面试招数
2、 标的完成的动力—定方向
a.怎样界定结果 b.没有进程的结果是垃圾，没有结果的进程是放屁 c.销售管人者是“将”不是“相”
d.放风筝原理 e. 商业人格的三大要素（按照要则做事、拿结果交换，效益最 大化）
f.三大结果假象（态度不是结果、职责流程不是结果、差事不是结果：例行公事、应付差事）
g.界定正确结果的三个要则（满足买方利益、发挥员工优势、符合公司标的和愿景）
实例：成年人和未成年人最 大的区别—对结果要负责
h. 销售管人者怎样管好进程结果？
a) 明晰结果的定义（差事描述、可验收成功标志、时间、责任人、奖罚约定，查验人及时间）
b) 结果交流：明晰结果的意义和和执行者的关系
c) 既关心结果，实操中，又要关心提交结果的人（有情领导、无情管控、绝情制度）
3、标的完成的手段—常激励
a.激励的核心模型 b.销售人员的十大痛苦 c.马斯洛诉求理论在销售队伍中的运用
d.激励的双因素理论—保健因素，激励因素 e.激励的公平理论
f.木桶理论—人无完人，各有所长 g.激励一定要及时 h.激励的常用办法和架构
h.其他激励招数（标的、PK竞赛、标杆推崇法）
实例：《西游记》里的人物激励招数
1、 标的完成的保障—勤练就
a.销售人员的四大本领 b.主力练就的三台阶：培训、训练，职涯规划（大H理论）
c. 销售成长的八大阶段 d. 销售本领培训的五大误区
e. 员工带练招数 f. 陪访带练招数（陪访礼仪、递名片招数、座次招数、评核本领、拆解市场）
经典实例：西点指挥官拒绝处理部属的问题
四讲：完成销售标的的日常管控
1、 销售例会管控
a.资讯交流 b.队伍激励 c.培训研讨
2、实例复盘招数
a.要害人物（买方的决策链、四种定位） b.要害经过 c.要害诉求 d.要害领导关系突破
3、行动研习在销售队伍中的运用
a. AAR复盘 b.世界咖啡
4、危机管控（怎样面对竞争对手恶意挖人）
实例视频：芈月怎样说服激励将士们
1、 销售管人者常犯的十二个错误
a.过分看重“实战”（雄鹰买方的分享，全是故事，运行层面，不能复制） b.过分的优越感（认为自己是财神爷）
c.放权不当（看进程，精细化管控） d.太相信直觉，具体来看，只讲艺术，不讲科学（没有规划）
e.见利勇为（眼里只有利益，运行层面，损失公司利益） f.缺少带练（员工是不会还是不愿）
g.抱怨政策（价格，货品，服务） h.吹嘘自己的过去
i.只看业绩，就一线经验说，忽略“德行”（惯坏孙悟空员工） j.过分的“亲民”（和部属打成一片）
k.在买方面前过分的抬高自己 l.混淆个人的功劳和队伍的功劳
6、销售流程的识别和教练带练
a. 认识买方的购买流程 b. 销售流程的天龙八部
7、天龙八部在商机盘查中的运用（软件、表格）
8、时间将控招数
经典实例：一将杆子插到底的后果 实例：怎样让责任回到部属身上
小组PK：实地小组定标的、完成PK
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|刘飞老师
适合谁听
销售主管、销售经理、销售管人人员、销售总监。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。