课程背景
公司管控千头万绪，仔细想来其实就是三件事，买方、流程、绩效，华为成功就是在于坚守买方为中心，借助流程化的组织运作来满足端到端的买方诉求，并借助绩效管控持续来强化这个循环。
华为以前每个个体的能量都很大，往细里说，每个人干活都很拼命，不过
“布朗运动”，这时候需要有一个“堤坝”去管控和规范个体的能量，将所有发散的能量导向同一个方向，具体来看，形成一股合力。
流程化组织建设就是这样的一个
“堤坝”，往细里说，将大家的力量从“布朗运动”变成了一个比较有序的运动。
华为业务的核心思想是
“以买方为中心”，“有效增长”，“效率为先”，其本质标的就是要成为业界的带队人。质量好、服务好、价格低、迅速响应买方诉求是华为早期的经营指导思想，经过多年的演化和演进，以“买方为中心”的核心价值观持续促成华为内部开展管控变革。从
1998年开始，华为经过20多年向西方先进管控研习和持续变革，完成从野蛮生长的游击队到高效作战的正规军蜕变，渐次构筑起了流程化组织，即业务链路化、动作准则化，渐次摆脱对特定人的倚重，业务领域初步达成了无为而治。
从早期地
IPD，在实际应用里，ISC，到后来地LTC，ITR，华为借助流程化地组织建设，以“推拉结合，以拉为主”地流程化组织和运作架构，持续强化大平台架构建设，有效拉升内部营运效率，降低成本，让公司锁住买方诉求和满足买方诉求。
当下不确定性日渐增长，很多公司都为了明天开启了管控变革，不过变革不是简单的人力方面的单一变革，组织本领炼就的一个要害的载体就是流程性组织的搭建。我们需要持续在完善主业务的流程进程中
，
规划业务组织架构，融合识别和采用英才，锻炼队伍，构筑考核和评价激励架构，这才是完整的组织本领建设进程，这才是一个管人者渐次走向成熟的必然进程，这才是要害的组织建设的要务。
实践证明，流程管控是促成公司开展管控变革最有效的手段之一，公司借助流程变革的核心理念、办法和抓手促成公司管控变革落地施行，从而达成公司从职能型组织向流程型组织转变，拉升公司管控效率和人效指标，增强公司的竞争力和竞争优势。
本次培训以华为流程管控主线，借助对标华为流程架构建设，系统的领会华为怎样将买方导向融合在流程化组织建设。
课程收益
1、 公司管控需要关注的三件事：买方、流程和绩效，借助实例感受华为以买方为中心是怎么落实到具体流程中的；
2、 研习怎样构筑流程化组织建设的核心理念和要害办法，参照华为流程模式，领会流程的概念、流程管控的组织、流程分类、流程规划要点以及怎样开展流程考核和审计；
3、
以华为
LTC和IPD流程为例，弄懂华为主业务链路变革历程，借助实例领会华为端到端的流程管控施行办法；
4、 掌握流程管控的内涵：源于买方诉求和公司方略诉求，塑性于公司业务最佳实践心得的提炼，需要系统性的组织管控运作和绩效考核持续开展迭代和精进。
课程大纲
引言：公司管控的标的是流程化的组织建设
实例：华为演进和各个阶段的重大业务链路变革
引言：华为流程管控架构的演进推演
实例：华为业务链路的要害特征和底层推演
一、重新认识流程
开篇碰头：流程为何
实例：华为营运流程推演展开（从方略规划和执行
—货品集成开发—线索到回款—买方问题破解的整体业务闭环）
1、流程的定义和本质
2、流程架构的几大核心特征（体现端到端和以买方为中心）
3、公司常见的流程问题（将控论、专精论、流程论）
4、流程管控实例演示
1）我们是否真的以买方为中心
2）我们是否聚集了买方价值
3）流程的阶段是否明晰
4）流程有明晰的决策点和评审点吗
5）流程管控有没有具体的准则和规则
6）流程管控有没有具体的办法和抓手
5、流程的水平和纵向分层
6、流程文件的一般结构
7、业务链路管控的基本轮廓
8、业务、流程、IT、质量、组织的关系
实例：华为在流程管控上的实践体会
二、
“以买方为中心”流程型组织的规划和炼就
1、重新定义何为流程型组织
2、流程型组织的优点以及什么阶段适合炼就流程性组织
实例：华为以买方为中心的流程型组织的几个典型特点
3、流程型组织炼就的基础，识别支撑方略标的达成的要害业务本领
抓手：平衡计分卡在方略规划中对于业务和组织本领的梳理
4、流程型组织炼就要考虑的几个维度
1）方略诉求
2）流程管控的轮廓
3）流程运行的制度规划
4）流程运作需要的组织和英才的保障
5）信念的支撑（格外是以买方为中心）
5、流程型组织规划的步骤
1）买方诉求和方略对齐
2）结构规划（体现主业务流的端到端推演）
3）组织架构和相关岗位规划（职责清晰和分工明晰）
4）放权规划（管控权和指挥权的分离）
5）流程运作制度规划
6）IT建设和资料管控
6、流程型组织建设进程中的典型组织管控抓手
1）绩效和激励
2）“明白人”的独特价值
3）集成和规划管控
三、
流程型组织的规划和炼就实例
—华为三大主业务链路轮廓详解
1、华为三大主业务链路（IPD+LTC+ITR）
2
、华为
IPD流程核心推演以及其他公司的建设实例
1）华为IPD的核心底层推演
2）华为IPD的施行来由和成效
3）华为IPD流程袖珍卡
4）华为IPD流程的组织模式
5）IPD货品开发管控中的商业决策制度：DCP决策评审点/IPMT高层决策制度
6）IPD货品开发管控中的项目管控
7
）
IPD流程中的要害管控岗位职责要求以及会议决策模式
8）IPD中涉及到的常见考核模式
3，华为LTC的流程核心推演以及其他公司的建设实例
1）华为LTC的核心底层推演
2）华为LTC的施行来由和成效
3）华为LTC流程全景图
4）华为LTC流程的要害组织模式—华为营销铁三角
5）华为LTC流程的管控决策制度
6）华为LTC流程中的项目管控
7
）
LTC流程中的要害管控岗位职责要求
8）LTC中涉及到的常见考核模式
4，华为ITR的流程核心推演以及其他公司的建设实例
1
）
ITR的整体规划思路和流程架构
2）ITR和IPD、LTC的接口
3）ITR的组织架构和运作模式
4）ITR中常见的考核指标
四、中高层在流程型组织炼就中的作用：
参与变革，主导变革，管控变革
1、中高层要领会组织管控的底层推演：布阵、点兵、和买方吃饭
2、从组织管控到组织变革
3
、
华为流程变革带给我们的启示
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|宋柳男老师
适合谁听
公司CEO、公司核心经营管控班子、运流程架构负责人、中层管人人员等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。