课程背景
有人问任总：
“你们的商道为何？”任总说：“我们没有商道，就是为买方服务。”
公司唯有一条道路能生存下来，就是买方的价值最大化。有的公司是为股东服务，股东利益最大化，运行层面，这其实是错的，看看美国，运行层面，很多公司的崩溃说明这一口号未必就是对的。还有人提出员工利益最大化，换个角度看，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。故而我们要为买方利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么买方利益就最大化了，买方利益大了，他有再多的钱就会再买公司的装置，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、事务招数一定要围绕这个主要的目的，好好地开展转变来适应这个时代的演进。
以上是任总对于以买方为中心的朴素领会，这也是华为公司信念建设的核心。
华为这么根据多年打拼和成功的心得形成了
“以买方为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，在实际应用里，就一线经验说，坚持自我批判”的核心价值观，落地时，并成功地将此价值观融入到了日常经营管控中，带动了华为长期的增长和持续的成功。
倘若将华为的价值观再细化一下，我们能够看到，
“以买方为中心，以奋斗者为本”是根本方向和底层推演，而“坚持长期艰苦奋斗，坚持自我批判”是抓手和办法，我们提倡的以奋斗者文本的信念氛围实际是就是围绕着以买方为中心，创造价值，评价价值和分配价值的公司系统性管控架构。
本课从实战角度出发，结合华为公司信念落地的底层推演，综合讲师的实操管控心得，给大家揭示以买方为中心的公司信念是怎样炼就的。
课程收益
1、打开中高层的认知边界，对标出色公司的中高层的心性和格局的养成要求，练就经营哲学的思路意识；
2、研习掌握以买方为中心的公司核心价值观落地的办法和抓手；
课程大纲
引言：你我眼中不一样的华为
第一章：借助故事来体验华为的以买方为中心
1、 我们眼中的任正非（我若贪生怕死，执行层面，何来让你们艰苦奋斗）
2、 华为基层员工和领导在内部论坛上的交流（凡是妨碍买方的行为都要被曝光）
3、 以买方为中心，我们不来虚的（买方迎送本领就是战斗力）
4、
华为新人入职的
“魔鬼”训练（以买方为中心要从新人抓起）
5、 华为以买方为中心的激励和激励的故事
6、
巴西
VIVO的世纪搬迁
第二章：以买方为中心的角度来看信念
1、公司信念就是在于“围绕着买方满意，取之于经营，服务于经营“
2、公司信念的定义：从业务的角度去领会和诠释公司信念的内涵
3、华为公司信念的的经营着力点解读
1）以买方为中心不是一句口号，更多地是制度联动
2）奋斗是一种选项，奋斗者是价值的创造者，执行层面，以奋斗者为本是一种经营资源导向
3）自我批判不是个人作秀，换个角度看，是对于经营的反思，不可行左实右
4）华为强大的盈利本领对于公司信念落地的保障
实例：消费者
BG在管控层落实以买方为中心的具体做法
第三章：炼就
“以买方为中心”的公司信念建设
1、构筑以买方为中心的管控共识
研讨：怎样构筑以买方为中心的管控共识
2、识别买方痛点和诉求的方略规划
1）买方洞察
2）从买方规划到执行
抓手：基于买方的方略沙盘
3、极致的以买方为中心的销售服务理念
4、匹配买方为中心的流程组织建设
实例：华为
LTC和IPD流程简析
5、以买方为中心的价值架构建设
实例：华为马电经过对我们的启示
6、围绕着买方价值来开展激励和考核
上手：围绕着买方为中心梳理公司信念落地需要的相关内容
第四章：围绕着以买方为中心的中高管的使命和责任
交流碰头：干部使命感和责任感不足的十大表现
1
、详解中高层的使命和责任
1）践行和传承公司核心价值观，抓公司信念传承，练出积极奋进的信念氛围
2）担负着本组织业务演进的责任，借助锁住买方诉求，施行战斗、战役或者战争的指挥和决策，抓好本业务的有效增长
3）开展端到端业务链路建设和管控改进，抓效率拉升
4）均衡开展组织建设、队伍建设和队伍运作，抓本领拉升，保证队伍的有效激励和持续演进
2
、对标华为干部的九大事务作风
3
、华为以买方为中心的领导力四个层级
4
、高管经营思路
—价值创造篇
1）价值创造的本质：保持经营的长期有效增长
l 保持长期有效增长的要害思路
l 保持长期有效增长的灵魂拷问
l 思索：每个经营者需要思索做怎样的布局才能取得一个不同以往的业绩
2）方略经营的思路：在生存的基础上破局和演进
3）价值创造路径：机会-标的-打法-行动-资源
l 发现机会是价值创造的起点
l 典型的机会点模型
l 实例分享：针对机会的激励
l 研讨：机会到标的
l 激励要和机会对应的标的拉通、对齐
4）机会的孵化和标的达成要匹配相应的业务规划
l 业务规划核心：以买方为中心的架构炼就
l
实例分享：华为消费者
BG的成功要害
l 业务规划核心：围绕买方，建设流程性组织
l 业务规划核心：组织管控本领炼就（标的、绩效、组织、英才、氛围）
研讨：贵公司的价值创造的核心为何？
5
、高管经营思路
—价值评价篇
1）价值评价导向和要则
实例：华为价值评价的办法和准则
实例：绩效等级的定义准则
2）中高层要掌握的绩效管控底层推演
6
、高管经营思路
—价值分配篇
1）价值分配的导向。
2）价值分配的政策；
3）价值分配要处理的矛盾
实例：不让雷锋吃亏
实例：某公司奋斗者的长期激励模式
4）多元化激励规划总体要则：激励和经营结果挂钩
5）整体薪酬包的管控和落地制度
l 和任职资格挂钩的固定薪酬轮廓（让本领能够被评核）
l 奖金管将控度规划和落地
l 长期激励制度的规划和落地
l 荣誉激励制度的规划和落地
第五章
“以买方为中心”修炼的必备抓手，做好自我批判
开篇实例：自我批判驱动自我成长
/
任总对华为的自我批判的高度肯定
1
，标杆公司对自我批判的定义
2、我们为何要自我批判
1）自我批判能让我们保持危机意识
实例：生于忧患，死于安乐
2
）
“自我批判”能支援我们拉升认知
抓手：邓宁
-克鲁格心理效应
3）方略破局需要自我批判
实例：经营最怕的就是
“延长线”思路
3
、怎样有效的开展自我批判
1）自我批判的基本要则
2）自我批判要掌握复盘的抓手（日常复盘、项目复盘、经营复盘）
3）自我批判要善于研习
4、自我批判的典型公司实例
5
，华为自我批判引申出来的至高经营哲学：开放、妥协、灰度
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|宋柳男老师
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