课程背景
当下大多数公司的销售经理都是由业绩突出的销售人员提拔起来的，执行层面，或者是从同行的销冠中引进过来的。公司看重的是他们在业务拓展方面的本领，不过很容易忽略了销售经理所需要具备的素质和本领，和销冠所具备的素质和本领是不一样的。在销售经理没有获得系统的、周全的相应学识、本领的培训前，就开始开展销售队伍的管控事务，其结果大概率会难以持久性令人满意的。
最常见的情景有这么几种。
1. 销售经理任劳任怨，慢慢将自己变成了一个大销售，一个人扛着队伍前进，同时，队伍成员的本领拉升缓慢。
2. 作为销售经理，只关注业绩完成情况，忽略人员管控，以致人员离职严重，影响队伍业绩的持续达成。
3. 对于一个有规模的公司，执行层面，各个销售经理对于自身事务所应该涉及的部分认知不统一，以至于队伍间内耗严重，造成公司管控成本增高，营运效率低下。
由此可见，销售经理们需要有周全的、系统化的岗位职责认知，这样才能更好地引领整个销售队伍创造更多的业绩，本课主要基于出色管人者的2+3模型来给参训者一个周全、系统的培训，包括意识层面的定位转换和价值观/要则，也包括操作层面的标的管控、业务管控和人员管控等等方面，掌握作为销售经理所需要具备的学识、意识和本领，并统一所有销售经理对本职事务内容的认知，为公司的可持续性演进提供更为持续的英才和动力
课程收益
1、系统化掌握队伍管人者所需要具备的意识和本领
2、掌握在管控事务遇到问题的三层拆解法
3、掌握标的设定和管控的实操办法
4、
掌握
OJT（事务中的带练）的办法
5、掌握销售业务的准则流程管控
6、掌握事务内容复盘招数和办法
课程大纲
首讲：
管人者定位转化
一、典型定位的差异性和相关性
1. 队伍管人者vs大销售
2. 管人者vs带队人（相对应的本领为管控本领和领导里）
二、
360度定位拆解
——作为队伍管人者后，要清楚自己的上下左右【四个方位】的定位和自己的事务关系
操练：
请写出自己对于上下左右定位的期望，以及大家对自己的期望，并分享自己的觉察。
次讲：
管人者的价值观和要则
一、
管人者的价值观选项
碰头：
你关于队伍的愿景为何
二、剖析问题的三层法
1. 从组织
层面看：问题
->架构/制度/政策->队伍信念/氛围
2. 从个人
层面看：行为
->习惯->价值观
3. 从推演层次
层面看：表象层（环境）
->行动层（行为-本领）->思想层（价值观/信念-身份-愿景）
实例拆解：
怎么拆解这次买方投诉？
三、要则设定
1. 队伍要则的意义
1）明晰队伍要求和规则
2）增强队伍凝聚力
3）拉升事务效率
4）练就一个积极、健康的事务环境
5）助推个人成长
6）决策者能够更快地做出决策
2. 队伍要则的设定和运用
——设定要符合队伍的实际情况，以及队伍的标的要求。
1）明晰性
2）一致性
3）尊重多样性
4）强调交流和协同
5）鼓励承担责任和自主性
6）持续改进
7）和奖励制度挂钩
8）透明度
9）可衡量性
碰头：
你会拟定怎样的管控要则？
三讲：
队伍标的管控
一、标的设定的要则
1. SMART要则（详细的、可衡量的、可达成的、相关的、有时间性的）
2. 标的和行动（愿景、长远标的、近期标的、打法、行动规划）
操练：
符合SMART要则的标的设定
二、业绩标的的拆分
1. KPI设定
要点：
1）每个KPI都和整体方略标的相关联
2）为每个KPI确定可靠的资料来源，并构筑资料收集系统，以确保绩效评价有据可依。
3
）根据每个
KPI的要害程度，为其分配合理的权重，以指导队伍或者个人的事务重心。
4
）设定适合的评核周期，如季度、半年或者年度评核。并根据实际情况对
KPI开展适时调整。
5）确保队伍成员弄懂并领会他们的KPI，并在执行进程中开展有效的反馈和交流，以便及时调整和改进。
6
）为达成或者超越
KPI的队伍或者个人设定明晰的奖励措施，以激发积极性和事务动力。
抓手：
KPI-要害绩效指标
2. 队伍业绩考核办法
要点：
1）明晰方略标的
2）四个维度均衡
3）具体、可衡量
4）因果关系明晰
5）和队伍成员交流
6）持续改进
7）资料驱动决策
8）激励和奖励
9）定期评核和调整
抓手：
BSC（平衡记分卡）
碰头：
整体标的的拆分
四讲：队伍
人员管控
一、处理人事问题的要则
1. 放权范围要则
2. 客观公正要则
3. 保密要则
4. 合法合规要则
5. 注重队伍和谐要则
二、管控风格和员工分类
操练：
不同类型的员工应该采取怎样的方式开展对待
三、教练式员工交流
1. 积极的聆听
1）听内容
2）听情绪
3）听系统
2. 有效反馈的模式
1）SBI（情景-行为-影响）
2）HFA（听到了-感受到了-欣赏到了）
操练：
分别采用SBI模式和HFA模式开展反馈
四、员工带练和练就
1. OJT（事务中的带练）模式
2. 放权和机会——
心得分享
/放权审核/临时项目负责
操练：
拟定员工带练规划
五讲：队伍
业务管控
一、业绩公式和行动规划构思（怎样拟定行动规划）
公式
：
业绩
=订单大小*订单多少*成功率/销售周期）
第一步：确定在业绩公式中的四个因素中，哪个或者哪几个需要作为改进对象
第二步：对选定的影响因素开展现况拆解，找到问题点。
第三步：再基于问题点，展开行动规划
第四步：整合所有行动规划，评核合理性
第五步：完成
操练：
行动规划的拟定（满足SAMRT要则）
二、销售业务的流程管控和精进
1. 选项正确标的买方（买方筛选的准则）
2. 拟定有效买方攻略（买方攻略和买方类型匹配）
3. 挖掘/创造机会（创造性营销思路）
4. 项目推进（项目质量评核）
5. 大买方管控（大买方攻略模型）
法则：
BANTCC（预算、放权、诉求、时间、竞争对手、公司）
操练：
采用BANTCC问卷对项目开展评核
三、销售人员事务复盘
1. 日会（早谈规划、晚上呈报）
2. 周会（行动回顾、项目进展、要害事项）
3. 月会（月度达成、年度累计达成、组员达成、要害指标达成、要害问题剖析、下一步改进）
4. 季会（当季达成、年度累计达成、组员达成、要害指标达成、研习和分享）
法则：
库伯心得研习圈（具体心得-反思观察-抽象概念-主动实践）
结晶回顾
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|杨涛老师
适合谁听
销售经理、销售总监、销售管控候选人、队伍经理人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。