课程背景
面对日趋激烈的竞争，训练有素的销售队伍是公司成败的要害要素之一！销售队伍管人者的胜任和否，直接影响队伍的战斗力，更影响到公司销售业绩的达成。对于心得充实的
销售人员
来说，他们真正需要的不是销售招数的再补充，而是对销售认识的拉升，将心得转化成稳定的本领，让销售变的可控，也就是从自发到自觉。故而，梳理现有的招数，将正确的招数放在正确的位置才是他们所需要的。可是，在销售管控的进程中，不少销售管人者常常会有以下困惑
：
◊
我该怎样完成从销售高手到销售管人者的转型？
◊
为何销售管控分散凌乱，无法成为一个完整的架构？
◊
我该怎样拟定绩效指标并给部下做出相对客观公正的绩效带练？
◊
怎样激励员工，格外是
80
和
90
后员工并给予他们有效的激励体制？
针对以上问题，在实际应用里，我们开发了此课程。课程将纵深剖析和诠释怎样从销售冠军到销售管控转型的办法，以及销售管控怎样开展整体谋划、带兵打仗，有力助推销售新晋经理从
“
士兵
”
到
“
军官
”
的专精管控本领的拉升。
本大纲内容专精、系统而且周全，不仅有理论讲授拉升认识水平，也有实战训练强化销售本领，是针对高端销售人员的培训大纲。
课程收益
●
明晰清晰的管控基准
-
标的，掌握达成标的的办法和要点，带练部属达成标的。
●
指导参训者以恰当的领导本领，带练本领和激励本领更有效地影响队伍：
●
练出出色的管控主体
-
队伍，建设和完善合理的队伍结构，练就队伍成员成长：
●
施行合理的管控办法
-
抓手、实时、动态地管控销售进程，及时调整销售措施：
●
拆解队伍不同演进阶段和对策；
●
弄懂并掌握后
80
后和
90
后的管控路径。
课程大纲
开场游戏：
齐眉棍，体会到队伍协同的意义
首讲
：
巅峰队伍的认知
一、队伍和团体的区别
碰头：
齐眉棍游戏的启示
1. 团
体和队伍
1
）团体的定义：目的
+
志趣
=
集体
2
）队伍的定义：
5P
（
Purpose
、
Place
，
Plan
、
Power
、
People)
3
）团体和队伍
的区别
：标的、责任、协同配合、本领
实例：
我的真实经历
-
小松
Komatsu
的启示
二、队伍
的阶段性管控
——
队伍演进四阶段：形成、动荡、规范、表现的主要特征
碰头：
四阶段的可观察到的员工行为和其对应的领导风格
三、怎样管控后
80-90
后
员工
1.
管控的挑战
1
）
员工离职严重
2
）
队伍管控难度增加
3
）
情绪和态度的管控诉求增大
4
）
过往成功的管控心得遭遇困境
碰头：
后
80-90
后的诉求
2.
后
80-90
后之管控定位转型
1
）传统管人者和教练型领导的区别
—
教练型领导和部属的关系：信任、平等、支持、交流
2
）情感账户
——
持续存款来构筑高度信任
四、怎样同后95后有效交流
1. 和95后员工交流要点
1
）
平民式交流
2
）
开放式交流
3
）
少命令多委婉
4
）
多集体化决策
5
）
多领会多包容
2.
一问二听三反馈：多用开放式问题，从实践看，少用封闭式问题
3.
运用同理心反应
：
复述语句，加入解释，表述感觉，解释加感觉
实例拆解
：加班太多，小李辞职，领导应该怎样化解？
次讲：巅峰销售队伍的标的拟定和管控
一、什么
是
标的管控
1.
标的管控的好处
1
）标的统一，劲儿往一处使
2
）在各自的层面事务
3
）激发主动性
4
）抓住重点
5
）明晰的考核依据
2.
标的管控的特征
3.
标的管控的难点
二、怎样拟定好标的
1.
不达标的标的特征
1
）目的和标的混淆
操练：
实例解读
2
）定量标的和定性标的混淆
3
）标的太多
4
）标的冲突
2.
好标的的特点
1
）和高层一致
2
）符合
C-Smart
要则
3
）具备挑战性
3.
设定标的的七个步骤
1
）正确领会整体标的，并向部属传达
2
）拟定符合
C-SMART
要则的标的
3
）检验标的是否和上司标的一致
4
）列出可能出现的问题和阻碍，找出相应的破解办法
5
）列出达成标的所需要的本领和学识
6
）列出为达成标的所必需的携手对象和外部资源
7
）定标的完成的日期，并对标的予以书面化
4.
破解在拟定标的时来自部属的阻力
办法一
：
解释标的带来的好处
话术：
怎样解释
办法二：鼓励部属设定自己的标的
办法三：循序渐进
办法四：标的和绩效准则的统一
办法五：对部属放权、带练
三、标的架构的拟定
1.
标的设定三要素：标的名称、达成水平、达成期限
2.
标的设定的三步骤：指标设定、现况值的确认、标的值的设定
3.
正确传达标的的用法用语：
1
）
Dos & Dont’s
；
2
）妥当的词汇和不妥当的词汇
4.
结果和进程的管控
1. 公司标的
实例：
西南航空公司
部门标的
实例：
西南航空公司
KRA
例
个人标的
三讲：绩效考核
一、
怎样为部属设定绩效准则
1.
绩效准则的两个层面
1
）
公司层面
2
）
考核者层面
2.
绩效准则的设定
1
）
诉求拆解
2）
事先交流
3）
共同确认
3.
不恰当的评分
1
）
仁慈或者严厉
2）
集中倾向
3）
光环效应
4）
近因效应
5）
盲目的性格论
6）
自以为公正
4.
怎样防止不恰当评分
1
）
事先交流
2）
只评核和绩效有关的方面
实例：
销售的绩效到底为何
3）
公平公正
4）
做好绩效观察
二、
绩效面谈
碰头：
只和没达成标的的员工面谈吗
视频：
一次糟糕的面谈
1.
绩效面谈常见的误区
1
）
不做面谈
2）
流于形式
3）
有问题才面谈
2.
绩效面谈的步骤
碰头：
自我评核没用吗
1
）怎样做自我评核
2）
简述做过的哪些事务
3）
用约定准则评价所做事务
4）
寻找差距
抓手：
自我评核表
5
）提前约定
3.
绩效面谈的要害步骤
：Gap
（差距）
Reason
（原因）
Action
（行动）
Follow
（跟踪）
1
）
GRAF
带练模型
2
）
GRAF
辅助事务表
3
）绩效面谈时的行为准备
定位担当：
采用
GRAF
模型实践销售绩效带练办法
四讲：巅峰销售队伍的激励办法
一、开展激励拆解
1.
常见的激励误区
1
）激励是公司的事情
2）
重业务不重业绩
3
）
激励和奖励划等号
4
）
激励是钱的问题
5
）
我的激励没有问题
2.
弄懂部属的激励诉求
理论：
马斯洛理论
；
赫兹伯格理论
抓手：
问题清单法
抓手：
对抱怨的拆解
抓手：
问卷法
3.
经济型激励
经济型激励薪酬的规划要则
：
基本工资
+
绩效
+
浮动
+
提成
+
其他奖励
4.
非经济型激励
—
公司自豪感
+
组织氛围
+
事务成就感
+
同事关系
+
演进机会
+
认可度
+
研习环境
实例：
冰箱激励法
二，
激励菜单
1.
激励菜谱定义
2.
高层激励菜谱：奖励、职业演进、加薪、晋升、员工持股、福利
3.
中层激励菜谱
抓手：
中层激励菜谱
抓手：
你的激励问卷
三、激励招数
——
认可和赞美
1.
认可和赞美的前提
-
信任
2.
认可和赞美的环境
-
宽容
3.
认可和赞美的招数
-
及时
、
具体
、
针对满意的部分
、
真诚
4.
改进批评方式
抓手：
三明治法则
1
）
对事不对人
2）
多采取建议方式
视频
拆解
：
华尔街之狼
-
销售激励
【课程回顾，结业、填写赴岗承诺书、祝福、合影】
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|张路喆老师
适合谁听
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交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。