课程背景
2018年3月，华为公司发布《人力资本管控纲要》，明晰定义了华为公司30年演进的四个阶段（如图）
从1987年成立到2018年，往细里说，三十年时间，华为公司达成了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“业界领先者”的跨越式演进， 在每一个阶段的成功，都不乏华为人在市场，在研发、在服务，在地震过后核辐射泄露的福岛，往细里说，在炮火硝烟的中东/北非片区狼性精神体现，狼性信念是在华为公司内部虽不常提以及却又根植于每个华为人内心的精神，就一线经验说，不能说华为今天的成功依靠的就是狼性信念，不过狼性信念却又体现在华为人的方方面面。
华为早期，换个角度看，起步普普通通，并无任何传奇色彩，除了人，别的什么也没有，落地时，1982年，38岁的任总从部队转业到深圳，在当时深圳最好的公司之一南油集团下的一家电子公司任副总经理，在实际应用里，正是此时，40岁的任总遭遇了人生的第一个冬天：做生意被骗，具体来看，200多万贷款收不回来，后来误打误撞进入通信业界…
1987年9月15日，往细里说，华为公司庄重注册成立，从实践看，最初代理香港鸿年公司小电话交换机，执行层面，两年后开始自研小交换机，走上了自由货品之路。此时，各个业界的代理公司十分多，但琢磨着从代理到自研货品的公司确很少，自己能够成功研发出货品的就更少了，换个角度看，面临国内几百位竞争对手，从众多代理商中脱颖而出，具体来看，华为公司走出的第一步，就一线经验说，就显示出它并非池中之物。
92年，执行层面，凭借自研的小交换机，华为公司营销额达成1.2亿， 93年初，具体来看，在蛇口一个小礼堂，任总在92年年终收束大会说了一句“我们活下来了”，并宣布进入局用交换机市场，在实际应用里，意味着华为进入国内电信营运商主战场，面对的是更为强劲的国外巨头，往细里说，执行层面，往细里说，此时华为不过刚突破亿元营销大关，具体来看，竞争对手是类似美国AT&T，换个角度看，执行层面，日本ENC，法国阿尔卡特，实操中，瑞典爱立信这些营销额达数百亿美元，从实践看，比自己强大数百倍的竞争对手。
进入新的千禧年，就一线经验说，2000年，IT泡沫破灭，网络建设大幅缩水，具体来看，华为公司虽说在国内3G，小灵通市场的误判，但墙内开花墙外香，在实际应用里，具体来看，机会总是留给有准备的人，华为公司从1996年开始部署，运行层面，拓展海外市场，从实践看，坚持鸡肋战术，在西方大公司看不上的盐碱地，运行层面，坚持一点一滴的清洗耕耘，2004年，从实践看，海外收入首次超过国内收入，从实践看，华为也在全球化的竞争中，成长和蜕变。
2007年，在实际应用里，在实际应用里，乔布斯发布了第一代苹果手机，全世界资料流量的消耗前所未有的大增，往细里说，从实践看，往细里说，营运商加大3G网络建设力度，在实际应用里，从一定程度上成就了包括华为公司在内的通信装置厂商。华为公司同时获得进入了终端手机市场的机会。
2010年以后，凭借在研发、货品、专利、基础运用研究等等领域的多年的积淀，华为公司成立了消费者BG和公司BG，运行层面，走向2B+2C融合演进之路，消费者BG和公司BG以年复合增长率超30%的速度高速演进，从实践看，就一线经验说，2017年消费者GB营收2372亿元，从实践看，排名全球第二，实操中，落地时，公司BG营收549亿元，落地时，成为顶尖ICT厂商。全球500强的211家，具体来看，选项华为成为其数字转型的伙伴。
本课主要梳理华为一线作战方式的转变，具体来看，感受华为从进军通讯市场、农村到城市，海外市场拓展到全球市场占领四大演进阶段，分享华为一线作战架构的形成和实战心得。
本人只是华为十几万员工中的一员，往细里说，也只是在华为买方线从事营销和营销管控事务，执行层面，硬要说对华为公司的弄懂程度，运行层面，只能说是窥其一斑而不见全貌，从实践看，具体来看，运行层面，落地时，只能是从个人在华为公司十年的营销经历为基础，结合华为海内外销服架构同事的亲身经历，往细里说，运行层面，加之多年在营销培训进程中的所感所悟，为各位揭开华为狼性营销的一角，实操中，沧海一粟。
“学我者生，像我者死”，往细里说，电信业界有其格外属性，就一线经验说，任总也只有一位，无论所谓华为的成功，在实际应用里，联想之道，海尔模式，阿米巴经营，更希望研习者能多加思索，持续更新，形成适宜本公司的营销哲学架构和营销办法论，成为下一个业界的带队人。
课程大纲
首讲：华为的狼性信念
课堂交流：大家怎样领会狼性信念？
一、华为狼性信念源于危机意识
课前阅读：任总《我的父亲母亲》
实例：比尔盖茨——微软离破产之后十八个月
二、华为的狼性信念
1. 头狼信念
2. 队伍携手
3. 研习意识
4. 集群作战
5. 包容信念
6. 坚持忍耐
次讲：初创期的华为狼性营销 1987-1992
生存期——活着就是硬道理
一、带队人的狼性
二、创业初期就具备的“以买方为中心”的营销意识
实例：华为-买方眼中和众不同的代理商
三、“我们活下来了”——逆境中求生存
实例：同时期，中兴、思科和华为公司实力的对比
实例：短暂的辉煌——巨龙的崛起和陨落
四、创业期华为组织营销组织结构
三讲：国内演进期的华为狼性营销 1992-2000
演进期——井冈山的红旗能抗多久
一、华为营销的压强要则
实例：黑龙江——和爱立信的山头战役
实例：山东——和朗讯、西门子的山东菏泽之战
二、对标和超越——向出色的竞争对手研习
三、弯道超车
实例：从C5网络到C1网络，华为农村包围城市打法
四、国内演进期，华为营销组织结构演进
五、营销架构要害结晶：华为出色市场人员模型
六、华为英才获取
1. 早期以社会招聘英才为主
2. 后期以招聘应届生为主，立足于自身练就
3. 现在不拘一格，开放携手
七、华为营销专精培训
1. 上岗培训
1）军事训练——融入集体
2）公司信念——认同公司
3）技艺培训和实习——掌握学识和本领
4）营销理论和市场演习——实践煅炼
2. 在职培训
1）炼就研习型队伍
2）1+1新员工的导师制
3）专项培训班
4）网络教育
5）有偿深造（华为大学）
3. 下岗培训
1）烧不死的鸟是凤凰
2）资源池和方略后备队
3）干一行、爱一行，服从公司调配
碰头：结合华为买方经理模型，谈谈你对这个定位的认识（从素质、本领、定位定位等等角度）
四讲：全球化演进期的华为狼性营销 2000-2010年
全球化——变革和自我批判
一、雄赳赳气昂昂，跨国太平洋
二、全球化初步阶段
实例：试水香港电信市场
三、忍耐和等待，坚守国外市场
实例：俄罗斯市场开拓
实例：巴西市场8年不盈利
四、周全推进国际市场
实例：英国电信BT21世纪网络认证
五、市场攻坚，重返国内营运商市场
实例：国内3G网络建设三大战役
六，华为一线组织运作
1. 一线地区部/代表处的铁三角结构
2. 铁三角的核心：买方群系统部
3. 代表处的平台化运作（资源怎样调配和获取）
4. 作战中心、本领中心、资源中心（怎样呼唤炮火）
实例：华为的铁三角协同作战击败友商，赢得合同
七、营销办法要害办法论
1. 海外营销九招
2. 铁三角营销项目运作
3. 营销五环十四招
五讲：2B+2B业务融合演进期的华为狼性营销 2010年+
高速成长期——开放，妥协、灰度
一、居安思危，具体来看，活下来——是华为公司最高纲领也是最低纲领
二，跨部门、跨组织的协同作战
1. LTC（从线索到回款）的端到端流程
三、狼性信念的传承
1. 公司BG的狼性营销
2. 消费者BG的狼性营销
第六讲：华为为何会成功？向华为学什么
一、华为给中国公司界带来的价值
二、对华为成功的多种解读
1. 业界选项的成功？（未来通信业界三分天下有其一）
2. 市场拓展的成功？（对标的的执着追求）
3. 头狼的智慧？（华为教父的个人魅力）
4. 信念的成功？（愿景和价值观）
5. 技艺的成功？（研发的高投入、压强要则）
6. 方略布局的成功？（以农村包围城市，集中优势兵力打歼灭战）
三，群狼争先——华为营销队伍管控和激励
1. 以结果为导向
2. 末位淘汰制度
3. PBC（个人业务承诺）四部分
1）KPI指标（销售标的、市场标的、财务标的等等综合性指标）
2）措施和办法（达成标的的手段，符合SMART要则）
3）周边协同
4）个人研习和成长
四、营销队伍激励措施
1. 华为薪酬规划
2. 综合激励方式（短期+长期）——工资、奖金，分红
3. 打破大锅饭--不让雷锋吃亏
4. 获取分享制--奖金是挣出来的不是公司发出来的
5. 非物质激励--金牌队伍、金牌个人，荣誉感有时比金钱更要害
五、营销任职资格架构（英才成长）
1. 构筑任职资格管控架构的目的
2. 任职资格衡量要素和晋升通道
3. 任职资格等级和定位
4. 任职资格获取的条件和程序
第七讲：课程收束——华为营销哪些方面的成功心得能够借鉴
1. 买方关系管控（以买方为中心）
2. 战术管控——人海战术、兵团作战（团结携手、集体奋斗）
3. 激励管控——销售队伍高强度高压力高回报（持续冲锋，前赴后继）
4. 运作管控——科学办法（及时收束，失败是成功之母）
5. 英才管控——英雄倍出、火线提拔、实战检验
6. 信念灌输——小胜在智，大胜靠德
输出结晶：课程的531改进方案
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|谭宏川老师
适合谁听
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交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。