课程背景
鲍老师作为具备知名公司任职来由的职业讲师，他将自身的学术来由和充实的事务心得融入培训实践中，使本领培训成效得到增强，从而超越了单纯本领培训的局限性。以参训者为中心、注重激发参训者的交流和提问， 借助鲜活样貌的实例， 讲述公司治理以及队伍管控的“法”和“道”。
咨询式授课 — 根据不同参训者的岗位诉求， 有针对性地解答参训者的提问
启发式教学 — 充分调动参训者的积极性，借助调动参训者的参与拉升研习的效率；
实例式教学 — 解说式（印证式）实例和碰头式（探究式）实例研究；
交流式参与 — 融学识于参训者体验中，行为再复制以及学识运用度高；
寓教于乐式 — 借助参训者共同参与的游戏活动， 发现自己的不足， 拉升自身的本领
理性实践式 — 借助对参训者拆解判断本领的训练，使大家掌握的不仅是具体办法更是一种本领；
情境教学式 — 定位互换、情境还原、队伍游戏式的学识传递、“误区诊断”，使参训者对教学内容有更深刻的认识，在娱乐之后有更多感悟。
课程收益
对于公司内部管控的改进就如同医生对病人在开展治疗，须先周全查验再对症下药；而每个病人的基本状况千差万别，在实际应用里，甚至每个病人的抗药性也有所不同，故而没有针对性的治疗方案将会为患者带来更多的痛苦。一个真正高明的医生不仅能治表，更应是除根。对医生真正的考验不仅仅在于治，更在于诊！
许多的公司管人人员都寄希望于借助培训，来直接获取能达成对公司或者员工有效管控的具体抓手，但我们每一个公司自身的特点以及每一位员工所面临的问题千差万别， 世上没有两将完全相同的钥匙，更没有两个完全相同的人，故而看似在其他公司行之有效的管控办法能否一定能够为我所用？ 请将还是激将？用人不疑，往细里说，疑人不用还是用人要疑，疑人也要用？是人情化管控还是制度化管控？管控上的哲学似乎很难界定出一个很明晰的是非准则， 以明晰的制度即以“法”治理公司是所有公司所追求的标的， 但倘若公司正处于艰难的生存期，是生存要害还是要则要害？是利益要害还是制度要害？我们现实中的事务应该怎样去开展呢？法能够写明， 理能够讲明，但道则需要“悟”；故而借助本期课程的研习，你将更多地弄懂和掌握怎样根据市场竞争的诉求，构筑起一套相应的队伍和制度，在公司演进的不同阶段怎样选人，用人，育人，留人；平衡好“英雄”和集体之间的关系；
1. 面对竞争，我们的公司正处于何种演进阶段---开拓型的英才和服务型的英才怎样选项？
2. 管控层怎样为公司规划正确的营销模式---项目销售人员和渠道销售人员的特点和差异？
3. 本领出众，个性鲜明 --- 对于有本领的员工应该怎样管控？
4. 打江山易，守江山难 --- 打江山的老臣居功自傲，往细里说，守江山的重任应该由谁来完成？
5. 内部提拔，换个角度看，对外招聘 --- 两种思路，各有利弊，怎样突破瓶颈，怎样降低隐患？
6. 尺有所长，寸有所短 --- 员工的本领特点各有不同，怎样做到因人而异，执行层面，各舒所长？
7. 教会徒弟，饿死师傅 --- 老员工虽有本领，但无法拉升整体的业绩， 他们的思想怎样转变？
8. 满足现况，小富即安 --- 买方和业绩在手，对于部分没有上进心的员工应该怎样激励？
9. 忠于公司，忠于岗位 ---“忠诚度”的教育成效怎样？新的的时代下怎样对年轻的员工开展有效的思想教育？
10. 待遇年年涨，往细里说，抱怨不见少 --- 销售队伍的积极性很难长时间保持，运行层面，增加待遇是唯一的激励方式吗？
课程大纲
第一部分：市场拆解和自我拆解
一、其他公司的成功心得，怎样为我所用
1. 消费品和工业品；元件和装置；服务和软件；货品不同，有何相通
2. 直销模式、渠道销售，方式不同，怎样取舍
3. 成熟市场（货品），演进中市场（货品），怎样培育
4. 知名公司，成长中公司，怎样在管控上有所侧重？
★ 实例拆解：西门子公司新货品推广实例
思索：
1. 持续的市场投入是否一定会有良好的回报（资源怎样整合）
2. 面对同行竞争，我们是否有机会超越（革新才能生存）
3. 他山之石能否全部为我所用（拿来主义的危害）
4. 差事当前，是方向要害还是速度要害（方向正确的意义）
二、营销打法的拟定
1. 打法的拟定靠信心、心得、组成？ 法VS理VS道
2. 资讯、资讯和情报怎样提供
3. 资讯、资讯和情报怎样管控
4. 资讯、资讯和情报怎样服务于打法的拟定
★ 实例研讨：通用电气方略抉择实例拆解
思索：
1. 竞争有几个层次？最出色的公司销售的仅仅是货品？
2. 买方似乎无影无踪，我们的演进是依靠超销售还是集体智慧？
3. 市场似乎无处不在，具体来看，我们绝不放弃任一个？
4. 抵制诱惑和克服困难谁更不易？
第二部分：营销部门的队伍建设和管控
一、销售主管的定位认知：
1. 销售主管是业务人员的好领导；
群众心中的出色干部是怎样的？
职位越高对拟定的破坏越大，怎样做到以身作则；
情商和智商-做好领导事务更多是依靠情商还是智商。
为何有人走茶凉，是先做人还是先做官？
★ 实例：通用电气出色管控干部的“四度空间”
2. 销售主管是公司高层的好部属
部属（中层管控干部）的第一职责
为何不要找借口
为何需要全力执行
为何需要换位思索
为何需要灵活务实
★ 实例：苹果公司中的管控
3. 销售主管是其他部门管人人员的同事
并不是每一位管人者的想法都是相同的
你的事务必定须要其他部门的配合
4. 销售主管是全体员工中的一员
你是否考虑过像经营你的货品一样去“经营”你的职业
★ 实例拆解：飞利浦公司事业部新主管改革规划拆解
二、销售人员的选，育，用，留：
1. 怎样选人：
a. 积极的态度
★ 思索题：为何我们周围的销售精英似乎总是一些“外行”？
b. 队伍的携手精神
★ 实例拆解：松下电器公司“奇怪”的录用准则
c. 执行本领
★ 实例拆解：苹果公司的方略调整
通用电气公司的新业务调整
2. 怎样育人：
★ 思索题：销售人员小张的苦恼
a. 关心员工
加深弄懂，更好采用
感受支持，感受队伍
及时发现，防止弯路
传授心得，树立榜样！
★ 实例拆解：微软公司在中国市场的业务调整规划
b. 练就员工的七个习惯
积极主动
以终为始
要事第一
共赢的心态
发现优势，往细里说，发挥优势
兴趣广泛，平衡演进
居安思危
★ 实例拆解：通用电气公司在亚运会中的得和失
c. 员工的交流交流本领
怎样拉升听说读写的招数
★ 视频研习：她的演说有何不足
★ 交流游戏：你擅长问问题吗？
d. 员工的拆解和判断本领
买方的潜在诉求规模
买方的采购成本
买方的决策者
买方的采购时期
我们的竞争对手
买方的特点以及习惯
买方的真实诉求
我们怎样满足买方
★ 定位上手：你怎样判断买方的真实诉求？
3. 怎样用人：
★ 思索题：开拓型的英才是否能胜任服务性质的事务？
a. 员工的管控
员工的4种类型: 有德有才，从实践看，无德无才；有德无才，有才无德
不同特点的员工：内向和外向；项目和渠道
不同演进阶段的公司：初期，成长期，成熟期，稳定期
不同岗位的要求：开拓和服务，外勤和内勤，销售和支持
★ 碰头题：TCL公司的用人之道
b. 员工的放权：
为何要放权
---拉升效率, 责任到人
放权的基础
---本领 + 信任 + 制度
怎样放权
---由易到难; 由少到多; 由内到外
★ 思索题：信任是怎样产生的？
c. 员工的激励:
激励的误区
激励的原理
激励的内容
激励的要则
★ 碰头题： 阿里巴巴公司对制度的坚持？
d. 怎样留人：
用待遇留人：
用职位留人：
用机会留人：
用福利留人：
用期权留人：
用制度留人：
用陷阱留人：
用情感留人：
★ 碰头题： 公司怎样才能留住员工？
留住员工的心得和体会：
1）成长的速度：
2）人各有志：
3）必要的流动率：
4）不能被绑架：
5）主动出击：
队伍建设收束：
迷失现象：多数不一定是对的
偏移现象：防止群众表态，防止走极端
共振现象：拉帮结派，近亲繁殖
妥协性：防止多头马车；
众口称赞≠队伍管控
三、销售主管管控的组织和差事规划
1. 销售指标的组成
2. 销量大=贡献大？
新货品VS旧货品
发达地区VS演进中地区
新业界VS老业界
新买方VS老买方
3. 销售队伍组建的基本方式
（1）按照区域划分
（2）按照货品划分
（3）按照买方划分
（4）按照项目划分
4. 销售队伍和市场的功能划分
（1）销售人员/队伍的宗旨
“打江山”---新买方、新货品的持续开拓挖掘
“守江山”---对已有买方现有市场的维护
（2）市场部门的主要功能：
寻找明天的市场方向
规划适合的货品
拟定货品的价格架构
促制公司/货品知名度的拉升
总之做好销售队伍的参谋、服务和后勤保障事务
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|鲍英凯老师
适合谁听
市场总监。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。