市场总监提升项目---战略指标分解与落地能力提升

首讲 常见问题以及其成因

一、方略指标分解 拟定和管控中主要问题

二、导致方略指标分解 偏差的原因拆解

三、正确的年度经营规划的特点

四、成功的年度经营规划管控

次讲 市场趋势和拆解

一、 市场调研的层次性研究

二、 外部市场调研和诉求预测

三、 市场研究和竞争格局拆解

1、 市场容量拆解

市场占有率/销售额

品牌知名度/铺货率/尝试率

2、主要竞争对手的市场打法拆解:

方略指标市场?价格?货品?促销?渠道

3、 主要竞争对手的市场状况拆解:

销售区域分布?广告?媒体状况?销售人员素质?买方服务质量

三讲 内部评核和研究

一、 高层总监的思索；方略和方略指标，规划和预算，班子和架构

------ 拟定新的经营打法？外部—内部---两者比例

业界、区域，买方群，

销量和库存，货品线和新品，价格和回款

二、中层经理的思索：大区经理和部门经理

区域和年度业绩---规划和预算---人员和组织

------- 是否明晰知道各货品所处的市场地位？

三、基层经理的思索：

前期业绩以及打法检讨，发现问题所在

找到业绩未达标的真正原因？

四讲 方略指标分解和落实

一、方略指标和规划分解的交流进程和具体办法

二、构筑相应的明晰量化的考核准则

三、相关组织保证和预算安排

------需要保证的相关条件和资源

四、常用抓手

1、 市场的宏观经济状况拆解法

2、 市场容量计算办法

3、 竞争容量和空间计算办法

五讲：打法组合和革新

一、品牌和渠道打法

1.品牌打法和实践

2.渠道打法和实践

二、货品线和新品打法

1.货品线诊断和规划

2.货品线打法

3.新品推广打法

三、价格和服务打法

1.价格拆解和打法

2.价格战术和运用

3.服务打法和规划

4.走进买方价值链

5.渠道培育和淘汰

实例1：广东大屏幕显示屏科技公司的“组织经历”

实例2：香港某上市机械公司华东队伍的“分层培训制”

第六讲： 产销研市一体化

一，产销协同

1. 供给链：对内业务管控----对外买方管控

2. 协同职能：一线界面----买方界面---内部界面

二、研销协同

1. 运用性研发管控

2. 货品性研发策划

三、市销协同

1.研究职能：资讯收集----研究拆解

2.规划职能：品牌和市场--货品和价格—广告和推广---渠道

3.管控职能：预算和规划---资讯---人员培训等等

实例1：三一重市场方略突破

实例2：某大区经理的烦恼和忧虑

第七讲 规划执行和调整

一、规划的规划

 规划的内容

 规划的核心是打法和施行

 规划和预算的管控要点

二、规划执行中的管控

------ 及时掌握执行情况和排忧解难

------ 调整的要则：七分事前，三分事后

------ 规划调整的流程和注意事项

------需要保证的相关条件和资源

三、常用抓手

1、 新品市场推广成功率拆解表

2、 货品线结构和效率拆解表

3、 经营单位近期业绩拆解表

实例：1、新品的销量方略指标和经营规划怎样分解？

2、深圳汇川的业界市场突破的手段

第八讲： 炼就队伍和制度

一、有效组团

1、沙场点将：30大区经理和90名区域经理的选拔

2、清晰打法：方略统一性和打法灵活性的有效结合

3、带兵打仗：价值观带出“招用育留淘”种子选手

二、三大管控

1、规划管控：

2、预算管控：

3、进程将控管控：

三、五项管控抓手；

例会制以及运用；

表格制以及运用；

访客制以及运用；

谈心制以及运用；

培训制以及运用；

实例1、区域销售月例会---组织构筑的方式，

实例2、吃杂粮的“土族”财务

实例3、某大区经理的烦恼和忧虑，

五、实例分享：1、某公司的规划执行的检视

2、某建材公司的营销规划调整的争议

结 论：方略指标---打法---架构

方略指标和规划是经营事务的指引和纲领，指导着经营架构的事务方向；

经营架构的构筑，是方略指标分解 施行的制度保障、职能保障和组织保障。

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