班组建设

课前准备:

一、分组成立卓越队伍

1、人数：6~10人/组，就一线经验说，竞选组长和书记

2、队名、口号拟定

二、队伍氛围构筑

1、视频：熟练课前会流程

2，评价积分方式：准备打分板，奖品礼物准备

3、操练：熟练课前会流程

4、聊聊变革中的人和心理；

首讲、班组长知道自己该做什么

1、实地精益管人者的定义

1）管控能创造更多价值的 “实地” 的负责人;

2）有权利和责任直接指挥和将控的人;

3）借助部下的管控来创出结晶的人;

4）指导作业或者分配业务的人.

2、实地精益管控的十一大内容

——管控对象：人机料法环，管控结果：PQCDSM

3、实地精益管人者的位置

——处于承上启下，横向交流协调的位置

4、实地精益管人者的主要职责

1）给部属作业人员分派具体事务差事；

2）直接指挥和督导实地作业活动；

3）保证各项差事的有效完成 .

实例1：日常管控事务

5、实地精益管人者的责任和作用

1）人员管控

2）作业管控

3）品质管控

4）装置管控

5）安全管控

6）成本管控

6、实地精益管人者必备的基本学识和本领

1）学识：业务和职务学识

2）本领：指导、人际关系、改进、安全管控的本领

7、实地精益管人者的行动指南

8、实地精益管人者一天的事务

——实例事务表：作业前、作业中、作业后

次讲.构筑班组日常基础事务管控架构

1、班组长的日常事务

1） 指标类

实例：指标表格—规划达成率、良品合格率等等

2）确认类

实例：点检确认表格—装置（治抓手）点检、变更点确认、6S点检等等

3） 异常类

实例：异常处理表—安全事故处理、设别故障处理等等

4）基本类

实例：日常事务—早会、员工培训、巡视实地等等

2、怎样履行事务职责?

1) 拟定业务规划

——规划类型：日规划、周规划、月规划、季度规划等等

——确立标的、拟订规划、规划的施行

——拟定规划常用的抓手---甘特图

2) 岗位之间的接口处理

——作好班组交接记录：台帐管控

实例碰头：异常发生两班倒没有交接

3) 认真执行规章制度

——执行规章制度, 班组长必须作到事项

实例研讨: 该不该准假?

4) 督导和将控

——督导和查验遵循平时和抽查相结合的要则

——将控生产进度、品质

——将控要害点：要害工序，特殊工艺

5) 正确下达指示

——正确下达指示的要点：用语简洁明了，指导宜具体化，越具体越容易操作等等

1、实地生态环境“土壤”建设

——意识的土壤，行动的土壤、习惯的土壤

——行动的土壤练就：6S活动

——意识土壤练就：自主改进的活动

——习惯的土壤练就：准则作业遵守

2、6S行动土壤构筑的等级区分

1）反应级6S的标的：维持结晶靠查验和奖惩

2）进程将控级6S的标的：从乱因中改进将控轻松来将控

3）系统化级6S的标的：人人参与,主动改进,利用6S办法扩展到动作\事情\加工工艺等等改进

4）卓越级6S的标的：形成一条无懈可击的JIT实地

传统型6S：整理、整顿、清扫，清洁、素养、安全

3，6S的作用和效益

作用：减少空间、减少时间浪费，拉升效率和品质，消除安全隐患，养成良好习惯

效益：管控更为合理化

4、对6S认识的误区（中日公司区别）

1）一场运动和管控的基础差异

2）卫生问题和实地管控的基石区别

3） 一种形式化东西和实实在在的拉升人的品质区别

5、精益6S剔除实地浪费（丰田式6S的核心）

1）1S整理能消除搬运浪费

2）2S整顿能消除动作多余浪费

3）3S清扫能消除制造不良的浪费

实例拆解：

生产实地|仓库物料推挤如山，由于“场地不够,做不了6S”造成？？

6、自主改进的土壤构筑

1）改进的思索5要素

第一要素：更容易地

第二要素：更便利地

第三要素：更安全地

第四要素：更稳定地

第五要素：持续持续地变化

2）改进的优先顺序

——以低成本和是否容易达成来决定优先顺序：人-法-料-机

3）改进的流程：PDCA闭环流程

4）实地浪费消除

——浪费(浪費) ＝ 离职(LOSS) ＝ 没用的事务 ＝ 3 不

——3不：不合理、不必要、不均衡

——公司内的 8种浪费：等待，动作、加工、不良、搬运、过剩生产、在库、管控等等浪费

5）何为问题：

——和准则、标的、理想的状态对比，有差距；

①何为问题意识

-积极破解难题的欲望；努力弥补标的和实际之间的差距；打破现实，勇于革新；有预见问题的本领，清楚现在开展的事 ；

②破解难题的基本10大要则

要则一：抛弃固有的传统观念

要则二：思索怎样做，而不是为何不能做

要则三：不找借口，从否定现有的做法开始

要则四：不求完美，马上去做

要则五：立即改正错误

要则六：从不花钱的项目开始改进

要则七：遇难而进，凡事总有办法

要则八：问5次“为何？”，找出根本原因

要则九：众人拾柴火焰高

要则十：改进无止境

③5-Why(Why-Why)

实例：达成 0 故障的对策 5WHY

视频实例

6）改进的四大要则

——ECRS：消除、合并、重排、简化

7）自主改进提案

——自主提案改进活动的基本思想

——自主提改进的标的

实例：将脑袋打开一毫米

1、练就班组高效执行本领

1）方向正确：班组标的

①五星班组标的：高效生产，完美品质，成本将控，限产管控，队伍建设

②达成星级班组标的三个阶段：基础构筑、磨练成长期，成熟期

2）带出磨练：常态参与以及办法引入

磨练实例： 一周一标杆【全员参与】

磨练实例：班组长带出性 提案参与改进活动

磨练实例：班组五大员后备链建设 和主题日结合开展

3）PK平台：评价制度

制度实例：班组 个人执行本领“胜败” 制度

4）班会营运查验

①会议营运和主持招数

②班组执行本领怎么构筑并高效营运

③实地班组之间以及班组内部竞争平台构筑

1.交流的几个要害概念

1)良好交流的本质在于换位思索;

2) 交流的意义决定于对方的回应;

3) 承认差异的存在;

4) 交流是一种意见交换.

2.交流的漏斗

1)视频实例：订餐

2）交流漏斗的表现：

——你心里想的 100%→别人行动的 20%

3.交流的三个基本环节

——表述、聆听、犯反馈

1）交流表述的分类

——语言、非语言

操练：交流类型

实例研讨：班组交接问题

2）聆听的五个层次

——①听而不闻 ；②假装地听；③有选项地听 ；④专注地听 ；⑤用心聆听

3）四种不同的反馈方式

——①鼓励，往细里说，②询问，③反应，④重述

4.交流中“四换”要则'

——换个角度、换个立场、换个心情、换个念头

1)交流失败的原因

2）怎样与其他班组交流？

3）和上司交流的注意事项

4）改变部属不良习惯的面谈招数

模版：谈话准备事项

课堂操练：分组，改变不良习惯的交流

5.人际关系和冲突

1）为何人和人之间矛盾和冲突？

——价值观、想法、习惯、成长来由等等影响

2）构筑良好事务关系的基本要则

——事前告之、称赞、练就本领、人格尊重；

3）破解人际问题的四个阶段

——①掌握事实，②认真思索后决定处理方案，③采取措施，④确认结果；

实例研讨：怎样处理员工之间的矛盾?

4）处理冲突的流程

5）批评部属的招数

——适当地点和时机，一对一用事实交流

——学会表扬的招数：公开、真诚、适当、及时

6）班组人际关系 “四解两容” 要则

——四解：弄懂、领会、谅解、和解

——两容：容人、容事

碰头：遇到一件要处理的问题？

一，

TPM定义？

——Total Productive Maintenance 全员参与的生产保全

二、

TPM 演进历史是?

1、世 界 级演进：美国—日本—韩国—中国 渐次演进过来

——美国PM方式对比日本TPM方式

2、保全类型演进：事后保全→预防保全→改良保全→保全预防→生产保全

3、装置管控手段演进：手动式管控 → 资讯化+自动化+系统化

4、TPM管控范围：生产部→公司整体→供给链本集团

5、TPM含义演进：全员装置保全→全员生产保全→周全改进

三、TPM活动目的

——人体质改变：复合型员工

——装置体质改变：装置最大效率化体现

——公司体质改变：公司营运方式体现

四、

TPM 推进架构

——基础构筑：5S+提案+小组活动

——支柱内容：TPM8大支柱=自主+规划+教育+改进+初期+事务+品质+安全

——方向：公司体质改变+系统化，达成4个“0”化最高竞争力

五，

TPM推进的12个步骤

第1步：最高经营者的TPM导入决议宣言

第2步：TPM导入教育和实践活动

第3步：成立TPM推进组织

第4步：TPM基本标的设定

第5步：拟定TPM推进规划

第6步：TPM 导入大会

第7步：构筑生产部门效率化体质

第8步：构筑MP规划以及初期流动管控体制

第9步：构筑品质保全体制

第10步：构筑管控间接部门的效率化体制

第11步：构筑安全、卫生和环境管控体制

第12步：TPM完全施行和拉升水准改进

六、TPM 结晶

实例：日本公司（西尾泵厂+尼桑汽车公司）TPM推进带来结晶

实例：有形成效、无形成效

一、

何为自主保全

1、自主保全的必要性（为何要推进自主保全）

必要性1：装置6损失和自主保全有关系

必要性2：装置的不良70%来自自主保全

必要性3：装置微缺陷要消除靠自主保全

2、自主保全的定义

——借助装置操作人员自己维持和改进（自己的装置和工程），从而达成和维持装置最 佳状态的改进活动。

3、自主保全活动内容是规划3阶段

第一阶段：导入推进阶段

第二阶段：教育拉升阶段

第三阶段：巩固完善阶段

4、自主保全的目的

1）自己的装置自己负责

2）成为装置主任的操作者

3）能够发现异常的实地管控

5、

自主保全推进的标的和对象

——对象：人、装置、实地管控体制

——标的：体制变化，不良、故障、灾害 零化

6、

自主保全推开展7步法

第1步法：初期清扫（基本磨炼）

第2步法：发生源/困难个所改进（返回原貌）

第3步法：清扫加油基准书制作（重新磨炼）

第4步法：总点检（行动基准做成）

第5步法：自主点检（基准执行）

第6步法：品质准则化（锤炼基准）

第7步法：自主管控（信念奠定）

7.保全活动分担的变化

——专门保全业务→自主保全业务转化

——改进/预防保全业务→专门保全业务转移

二，自主保全阶段别推进要领

1，第一阶段：初期清扫

1）定义：彻底去除装置各处的灰尘，污垢、油迹

2）初期清扫推进流程

——样板装置结构和功能的领会→清扫时安全确保→现象拆解 (定点照相)→初期清扫的施行→改进活动→清扫基准书以及查验表的拟定→1Step IN、OUT指标的整理→自我诊断的施行→1Step完了诊断 → 合格

3）My Machine活动办法

——是将装置的管控责任分担给个人，由责任人负责装置的清扫、点检、注油、调整等等的一种活动。

——推进流程：责任作用分担→实地标识→周期清扫→周期点检→注油→整理整顿

实例分享： XX公司的自主保全初期清扫视频实例

2、第二阶段：两源改进活动

——对发生源、困难源开展改进活动

1）活动的目的：借助改进困难部位，营造 “事务轻松便利的工厂”  缩短所需时间, 事务轻松

2）活动步骤：拟定活动规划调查现象拆解原因树立施行改进规划调查成效维持管控诊断

3、第三阶段：拟定清扫、注油基准书

——完善润滑图表，培训人员装置润滑点和润滑本领，拟定施行清扫和注油办法的准则

1）润滑作用：润滑油是装置的血液，起到减磨、密封、冷却清洗，防腐作用

2）润滑误区：有油就能润滑的误区。润滑宁多勿少的误区；黏度高就比黏度低强的误区。油变黑就变质了的误区

4，第四阶段：总点检

——总点检：各项目的点检本领教育和依据总点检施行的装置 细微缺陷提取/复原和点检办法, 在决定的时间内，制作能够确实开展改进和点检的基准，反复短周期的 PDCA 循环， 使自主管控熟练.

1)总点检活动目的

——练就装置操作者4大本领：

①发现异常本领

②条件设定的本领

③维持管控的本领

④应急措施的本领

——装置侧面：复原机能部位劣化不合理，拉升信赖性

——领会 6大系统 『主 System 和 Sub System 之间的关系』

①润滑系统

②油压系统

③气动系统

④驱动ㆍ传达ㆍ运动系统

⑤电装将控系统

⑥连接配件和装置主体

2）加工点：WORK 和 TOOL 接触的点是加工点

——机床的加工点由 3 种系统构成

①  形成加工点的 System

② 决定加工位置的 System

③ 维持加工点的连续性的 System

3）总点检活动开展12个步骤：

第一步：总点检项目设定

第二步：制作总点检基准

第三步：总点检教育训练规划

第四步：施行教育训练

第五步：施行总点检

第六步：报告，落地时，说明结果

第七步：缺陷 List 对策立案

第八步：施行缺陷项目改进

第九步：点检再施行

第十步：诊断

第十一步：处理指责事项

第十二步：合格 认证，开展下一阶段

5、第五阶段：自主点检

——按照点检准则，每天的点检，并认真填写记录，发现异常时，能遵守装置异常的处理程序，并

梳理装置生货品质条件，运行层面，和制品的品质条件切合性，在实际应用里，并遵守实际运行中规定的品质要素条件

1）装置目视管控

——各种目视的管控标识规划增加；

2）各层级施行自主点检

——操作工、班组长、维修工、车间查验组各自确认和查验评价

3）自主点检 主要内容：

①研究可视化管控或者失误防止拉升作业效率和MISS防止

②对外观的异常 + 根据内部劣化的异常能够用五感感知的本领开发

③梳理装置生货品质条件，实操中，和制品的品质条件切合性，就一线经验说，并遵守实际运行中规定的品质要素条件

4）活动推进办法：

①4M（人、装置、办法、资材）品质改进体制基本构筑

③实地制造【货品品质】条件构筑

图表：SPEC 参数管控图

6、第6阶段: 准则化确立【工程品质保证】

——切实保证自主保全活动准则化定着，规范活动、拉升作业的品质；

1）工程品质保证的改进

①对决定品质的要因：工程、装置、人制作基准书(准则)作成以及遵守，确保良品条件

②FP（傻瓜式）办法：防止失误造成品质不良的办法

2）FP种类：报警式、限定式，停止式

7、第7阶段: 自主管控

——完善TPM自主保全指引，制订装置自主管控的标的和措施 .

1）编写TPM自主保全指引

2）自主保全持续改进办法：

①施行自主保全的管控（绩效考核）

②导入活动方针标的，引领向上拉升

③各级评审小组，每周/月组织查验评审

④每月/季度举办结晶发表会，奖励出色机台以及员工

3）施行GOLD装置认证活动

操练：自主保全实践作业

1、准则作业三要素

1）节拍时间

2）作业序列

3）准则在制品

2、改进办法：8步法

第1步：弄懂流程

第2步：计算节拍时间

第3步：作业平衡改进

第4步：作业序列（分割和合并）

第5步：布局改进

第6步：准则作业指导书（SOP实例）

第7步：维持（标的板、实地审核、交流平台）

第8步：持续改进

次讲、实例碰头：转向支架准则作业实例

1、节拍以及流动

2、转向支架生产JIT 准则作业改进

1）碰头：要害问题的改进点

2）操练：流动状态的一些图标

3）碰头：交付节拍时间

4）碰头：各工序CT以及平衡（冲压、焊接、装配）

5）碰头：冲压工序问题以及处理预想

6）碰头：焊接工序问题以及处理预想

7）碰头：装配工序问题以及处理预想

8）碰头：节拍时间 人力核算

9）碰头：工序合并调整

10）碰头：工序调整预想

11）碰头：工序调整后营运方式调整

12）碰头：准则作业改进后的营运方式

13）项目改进规划跟踪表：

14）碰头：持续向后改进规划

——实践操练碰头：选取公司某个订单货品示范

三讲、SMED改进

1、SMED定义：单分钟迅速换模(<10分钟)

2、为何要推行SMED

3、实例：赛车换轮胎

—提问碰头

4，SMED的秘诀：3T（Time，Team、Tools）

5，换型时间的定义

—内/外部时间的定义

6，执行层面，SMED改进施行

1）识别内外→将内转外→ 减少内部→ 减少外部→ 重复1-4

2）构筑小组以及分工

3）SMED迅速换型记录表

4）改进实例

7、换型准则作业指导书

四讲、SMED实例碰头：减少换型异常时间改进案

1、组织队伍成立

2、TBP 八步法

碰头：①明晰问题→②分解问题→③设定标的→④把握真因→⑤拟定对策→⑥贯彻施行对策→⑦评价果和拟定对策→⑧准则化巩固结晶

3、碰头：换型作业准则文件（示例）

五讲、效率拉升

1、准则时间

——计算正常条件下生产一个制品需要的时间

2、效率改进

1）改进的来由

2）真正的效率

效率定义公式：产量*准则时间/(人数*加工时间)

3）人员效率拉升

4）装置效率拉升

实例：效率改进——效率拉升项目

-效率项目推进（阶段输出）

-装置日常管控升级改进

-效率项目节点结晶

-SMED改进、模具异常改进、试模异常改进、装置异常改进

-物流效率拉升

6）效率改进办法

实例：一个自工序完结度的故事

1.何谓自工序完结——不制造不良

碰头：为何要推进自工序完结？

2.自工序完结的思索办法

1）自工序完结（不制造不良）

2）各车间完结

3）工厂完结

3.自工序完结的构造：完善良品条件和遵守准则作业

4.构成要素

实例：良品条件

实例：某公司的改进

5.完结度和结果指标的关系

5、课题改进活动

1.课题营运流程：申报→推进→评价→发表（最终评价）→事后管控

2.课题营运方案：小组为单位活动办法→进程将控→进程点检→评价

3.课题申报流程：现况检讨书→检讨书审议→检讨书修正→决裁→备案

4.课题FEA和课题授予：成效拆解表→课题授予书

5.课题活动开展顺序：8大步骤（课题选定→现象把握→原因拆解→标的设定→拟定对策→施行对策→成效拆解→准则固化）

6.课题活动评价：进度评价、活动次数评价、标的成效评价、学识评价、推广评价

实例：

降低4#线NECK再生不良率

1.五星班组推进来由和化解方案

2.五星班组建设引见

3.五星班组建设三个层次收益

4.五星班组建设创标建模

5.五星班组建设组织中不同层次的差事标的

6.中层干部在五星班组建设中的定位

7.五星班组认证流程

8.五星班组评定指标

9.“一星”班组引见

10.“二星”班组引见

11.“三星”班组引见

12.“四星”班组引见

13.“五星”班组引见

14.总推进规划

1.五星班组阶段推进

2.五星班组开展模式

3.五星班组建设制度

4.五大员—主力练就后备链

5.五大员培训—周全拉升

6.五大员培训—帮扶规划

7.五大员培训—帮扶方式

8.五大员培训—认证

9.五大员培训—岗位职责

1.

五星班组活动看板

2.五星班组 活动组织

3.活动标的

4.活动区域

5.活动准则

6.帮扶规划

7.改进提案清单

8.指标未达问题

9.点滴教育OPL

10.活动指标

11.活动实际

12.认证评价实际

13.班组之星

1.班组事务化研习 推进方略

1）方式：争赶超 氛围

2）方向：为经营服务研习型班组氛围建设

3）标的：达成“校信念” 研习型班组

2.班组事务化研习 推进项目

1）人员本领成长

2）实地准则建设

3）积极性调动

实例：班组研习园地 构筑

3.班组研习推进指标

——参考实例表

4.班组研习推进规划

实践实例：

实地管控核心：5M1E

一、MAN人员管控

1.本领管控

2.态度管控

3.诉求管控

二、MACHINE机器管控

1.效率管控

2.保全管控

8大支柱：自主、规划，教育、改进、初期，品质、安全、事务

三，MATERIAL物料

1.物料供应保障管控

2.内部物流管控

四、METHOD操作办法

1.SOP作业准则化

2.流程规范管控

五，从实践看，MEASURE测量

六，ENVIRONMENT环境

1.5S|6S管控

2.三定管控

3.PDCA管控循环

——收集实地问题以及期待破解的课题

1． 实地管控综合思路模式

2． 实地管控本领 表现

3． 实地管控本领 运用思路

4． 实际 本领执行 对应

5． 实例：生产中问题点或者失控点 对应模式

6． 实地观察问题四步法实践操练

7． 课题：实地课题四步法实践操练

-提问以及解答

-奖励出色队伍

-合影道别

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

珀菲特顾问|吴正伟老师