一 线 主 管 的 教 练 技 术

第一章

一线主管

定位认知

& 管控推演思路拉升

²

何谓管控

²

公司为何需要管人者？

²

管控既是一门科学，更是一门艺术

²

何为公司的

一线

一线主管？

²

一线一线主管在公司的定位和价值：承上启下

²

一线一线主管的岗位标的和责任：

P:效率、Q:质量、S:安全、D:交期，C:成本、M:士气

²

实例碰头：碰到部属将一件十分要害的差事搞砸了，身为上司的张班长该怎么办？破解思路和办法？

²

实例测试：老师会担当真实又难搞的员工和班长交流

²

实例测试：老师会担当上司询问处理方案

²

管人者怎样推演思索

²

推演思索操练：处理人事问题的十步模型

²

一线

一线主管

的定位类型

：

中艰吃苦耐劳型、中煎两头受气型、中监简单粗暴型，中奸左右逢源型、中间两头传话型，中坚力量承上启下型

²

中坚一线主管的十大特征

:明晰，清晰的标的、树立正能理的事务态度

²

合理公证的人格品质、有效激发队伍的潜能、强大的交流本领、挑战困难问题勇气、积极的成功欲望、较高的情商、分解事务差事和合理放权、冷静拆解和破解难题的本领

²

一线

一线主管应该是队伍中的

:指挥、导演、教练

²

一线一线主管不应该是队伍中的：保姆、警察、消防队员

²

认识

一线主管

的权力和责任

²

一线

一线主管

的事务使命

：强大危机意识、良好的交流、制作事务规划、整合资源、平常心态

²

本章节输出抓手：

《

处理人事问题的十步训练表》

破解难题：

达成从技艺本领走向管控高手的转型，明晰在公司中我是谁？我要做什么？我要怎么做？知道每天在公司必须干什么，应该干什么，能够干什么和不能够干什么：清楚自己是领导，明白不同的事情应该站不同的立场

思索

，

有推演的给出解题打法，并且循序渐进的有效促成管控问题的破解，而不是回避问题或者推卸问题

第二章

心得萃取

& 准则化文件

²

实例测试：平时你是怎样培训部属的？

²

事务教导的概念

²

事务教导的意义以及目的

²

教导部属的障碍

²

准则化作业和非准则化作业的教导

²

准则化培训部属的方式

²

不理想的培训部属方式：只是说的

²

实例测试：参训者上手只用说的培训方式

？

²

不理想的培训部属方式只是做的、不

²

实例测试：参训者上手只用做的培训方式

？

²

不理想的培训部属方式不认真的培训

²

老师情景上手：还原实地的一位师傅用不耐烦的状态教部属

？

²

经典培训部属办法：四阶段教导法

²

四阶段培训法基础条件：符合实地实际情况的作业指导书

²

作业指导书的定义

²

为何

实地

需要作业指导书

？

²

作业指导书普遍存在的问题：写做不一致，理论文字过多、没有重点、不接地气。。。。。

²

实例测试

：

拆解丰田公司、德国博世汽车电子和韩国三星电子的作业指导书实例，碰头其优缺点。

²

作业指导书的组成要素：步骤、要点、图片、依据

²

步骤是：做什么

²

步骤是主要步骤，具体来看，而非每一个动作

²

步骤是：动词

+名词

²

何为步骤超过

10个

以上时需分段

²

为何步骤的主体作业和准备作业加以区分

²

要点是：怎么做

²

哪些要点

是

老员工的事务中的绝活？

²

什么事务是

影响

品质、安全

、

易做

的动作，而非

事务

要达成的目的

²

要点怎样做到简单

明了、

量

化

²

要点是

影响事务成败、作业员和装置安全、容易达成的办法

²

作业指导书配图片的意义有哪些？

²

拍作业指导书图片的注意事项

²

依据是：为何

²

什么管控学中的不值得定律

²

依据是这样做什么什么好处？不这样做有什么坏处？

²

作业指导书

事务分解中常遇到的问题

²

实例展示：丰田公司包装轮标作业指导书

²

实例展示：德国博世汽车电子作业指导书

²

实例展示：韩国三星电子作业指导书

²

实例展示：某大型机械厂的作业指导书

²

参训者

操练：

运用自身的岗位事务

，写出一个作业指导书

²

本章节输出抓手：

《作业指导书

》、《作业手顺书》、《

SOP》

²

破解难题：防止很多公司在编写作业指书时要么文字过多而且不切要领，要么文字太少忽视了很多事务的重点，让准则化文件在提炼时更为精准、更为有效

第三章

OJT 一对一师傅培训徒弟

²

实例碰头：

碰头在实际事务中，怎样根据不同员工的特点和诉求，调整教导办法和培训内容。

²

何时需要指导和培训

²

常用的实地员工的事务指导办法

u

口授法，讲授法

u

仅做给他看（实作）

u

一面讲一面做的办法

u

四阶段教导法（一对一指导办法）

²

²

事务教导四阶段法

²

实例测试：老师会担当师傅教导员工

²

实例碰头：老师说了什么？做了什么？好处为何？不足为何？

u

第一阶段

—准备

v

怎样

营造

培训的良好

气氛

？

v

怎样

告诉他事务

内容？

v

怎样弄懂他的事务心得？

v

怎样

告诉他研习的

意义？

v

怎样调整到最 佳的培训位置？

u

第二阶段

—示范

v

怎样

说明抓手、材料

？

v

怎样

第一次实作

？

v

怎样

第二次实作

？

v

怎样

第三次实作

作并且

耐心的解答问题

？

v

示范中，具体来看，是否可发问？

v

主题之外问题是否要处理

?

v

参训者要记笔记吗？

u

第三阶段

—实作

v

参训者怎样先做一遍并且改正错误呢？

v

参训者怎样第一次准则操作？

v

参训者怎样第二次准则操作？

v

参训者怎样第三次操作？

v

怎样鼓励参训者并确认已彻底弄懂？

u

第四阶段

—上线

v

怎样

告知作业准则

的作业时间和和作业量？

v

何为实地管控的报告、联络、协商？

v

怎样

指定他的人（对谈机会）

？

v

怎样

告知什么时候

回来看他？

v

怎样鼓励

他发问

？

u

实例

操练：每一阶段讲授完毕之后，都由参训者相互之间担当教导人员和受教导人员，操练事务教导的办法。

²

本章节输出抓手：

《四阶段教导模型

》

²

破解难题：在有些工厂师傅在带徒弟的时候真的不知道用什么办法教，很多师傅你让他干活没有任何问题，不过你他说，他就是说不出来，往细里说，

“茶壶里煮饺子有货倒不出来”的局面，而本章节内容，提

供破解教导施行进程中常见问题

，让口才不好的师傅也能很快掌握，并且参训者学的也扎实有效

。

第四章

班组培训规划

²

实例测试

:

拆解实际实例，碰头教导

规划存在的问题

²

为何要拟定长期带练规划

²

长期带练规划拟定要点

²

改变行为模式的要素

²

准则的培训办法：四阶段教导法

²

准则的培训教材：

WI

作业指导书

²

培训谁？培训他什么事务？什么时间段完成培训？：培训规划表

²

实例展示：美国康明斯公司培训规划表

²

实例展示：歌尔声学培训规划表

²

实例展示：华为班组培训规划表

²

实例

操练：

参训者根据自己班组情况制作一份培训规划表

²

培训成效的评核：测试法、实地法

²

本章节输出抓手：

《班组培训规划表

》、《培训结果测试表》

²

破解难题：培训本身也是一种成本，运行层面，不能为了培训而培训，在工厂有时候上司要求了，从实践看，就对部属培训一下，有可能是需要培训的地方没有培训，换个角度看，不需要培训的地方却又反复的培训导致了浪费，研习本章节就是让管者做好培训规划，换个角度看，对症下药式的拟定培训规划

课后带练

：

Training After Course

²

培训结束后：讲师布置作业，让参训者以小组或者部门为单位。寻找一个和事务相关的实例，提出培训提案，生成《事务分解表》和《培训规划表》，先小组内自行论证。内部达成一致后，再按照

“四阶段教导法”的要求施行。两周后讲师到实地和参训者一起论证！已检验事务教导真正的运用状况，讲师并提出改进建议。本次带练后，由讲师提供课后收束报告，以提出下一步改进建议，真正达成学以至用之目的

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

珀菲特顾问|周新奇老师