课程背景
在迅速变化的制造环境中，一线班组长作为生产实地的直接管人者，担当着举足轻重的定位。他们不仅需要具备扎实的专精本领，更需要掌握高效的问题拆解和破解本领，以确保生产流程的顺畅和货品质量的稳定。本课支援一线班组长拉升问题破解本领，掌握先进的管控办法和抓手，以化解日益复杂和多变的生产挑战。专为一线员工、工段长、车间主任、技艺主管以及和品质管控相关的事务人员规划。随着市场竞争的加剧和买方诉求的多样化，生产实地面临的问题日益复杂。本课旨在借助系统的问题拆解和破解技艺培训，支援参训者拉升破解实际问题的本领，迅速响应生产实地的各种挑战，确保货品质量和生产效率的拉升。
目的是使参训者弄懂和运用质量改进活动的进程和主要技艺抓手，拉升破解生产实地问题的本领，在实际运作中，使公司能迅速破解实地的问题，并预防类似问题重复发生。
课程重点
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强有力的发现问题和破解难题的意识
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问题定义和明晰
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问题分解和优先级排序
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标的设定和真因把握
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对策拟定和施行
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结果评价和结晶巩固
课程收益
课程标的：
1、
弄懂破解难题的思路和手法以及其管控本质
2、掌握破解难题的步骤和办法
3、掌握常用管控办法的破解模式
4、掌握管控手法在事务中的运用
5、运用手法破解事务问题结晶评核和分享
课程大纲
一、准备
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班组长的问题意识
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问题定义
：明
确问题的本质和范围。
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班组长破解难题的目的
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实例测试
：还原生产线故障情境，参训者定义问题并提出初步解题打法。
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为何说问题并没有破解
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思索操练
：怎样准确描述一个生产实地的问题？
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本章节输出抓手：
无
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破解难题：很多公司班组长每天很忙，感觉好象每天都在破解难题，其实那只是没有太大意义的瞎忙，运行层面，乱忙。。。。工厂的所发生的事情那只是现象，从实践看，而且有些问题是掩盖真正问题的假象，本章节教会班组长怎样从忙乱中脱离出来，站在更高的纬度发现真正的问题
二、
明晰
和选项
问题
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实例测试
：
思索事务的
“真正目的”
为何？
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明晰事务的
“理想状态”和“现在状态”
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将
“领会状态”和“现在状态”之间的差距可视化
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实例碰头
：西门子公司生产线精进实例，拆解怎样借助明晰问题拉升效率
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脑力风暴法
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可视化的状态清楚描述
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问题描述利器
：
5W2H
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问题收集描述表
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实例测试
：还原生产线效率拉升项目，要求明晰问题并提出改进方案
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头脑风暴法
²
实例引入：三星公司
队伍拆解法
²
实例引入：日本本田公司
促动研习法
²
实例认碰头：乱局、格局、识局、全局、入局、破局，布局、固局、定局
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本章节输出抓手：
《
5W2H》、《问题描述表》，《脑力风暴》
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破解难题：班组长在破解难题是很容易将
“感受”和“问题”混为一谈，例如员工不听话，运行层面，这个员工怎么就这么不顺眼呢。。。。其实这些并不是问题本身，就算破解了，也未必能达成事务标的，故而教导班组长怎样锁对问题、锁准问题
三、
有效的
分解问题
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实例测试
：
事务中发现的所有问题是不是都要破解？
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破解难题的三大限制：时间有限、精力有限，资源有限
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将问题分层次，具体化
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80:20 法则
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柏拉图
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经典实例
：
ABB 公司运用柏拉图分解返工问题
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选定要优先着手破解的问题
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日本实地管控的
“三现要则”
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实例测试
：还原生产线质量问题，要求参训者分解问题并确定优先级。
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何为生产实地
大野耐一圈
？
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每日查验巡视看板
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思索操练
：怎样有效地将复杂问题分解为可管控的部分？
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本章节输出抓手：
《柏拉图》、《
80：20 法则》、《大野耐一圈》
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破解难题：怎样将大问题分解成小问题，并不能凭主观感觉，由于感觉往往很不可靠，怎样借助抓手、事实、资料来更科学的分解问题
四、
设定
问题
标的
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下定自己破解难题的决心
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设定定量、具体并且富有挑战性的标的
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设定定量具体标的
：采用
SMART要则。
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实例碰头
：三星公司生产效率拉升实例，拆解标的设定的作用。
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实例测试
：设定一个和你的事务相关的标的，并说明其
SMART属性
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思索操练
：你的事务标的是否明晰、可衡量、可达成并且有时间限制？
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本章节输出抓手：
《
SMART》
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破解难题：班组长在拟定标的时经常会犯如下问题，要么标的订的过高再努力也达不成，要么订的过低。要么订的标的不管达成也好，从实践看，不达成也好都没办法衡量。要么就是没有时间限制何时达成遥遥无期，本章节教导员工怎样拟定合理的标的
五、
怎样锁定问题
真因
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想象实地的情况，抛弃先入为主的观念，思索尽可能多的要因
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现地现物确认事实，反复追问为何
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特定真因
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抓手输出：
鱼骨图
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实例碰头
：某化工公司问题破解实例，拆解真因把握的意义。
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决定矩阵
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抓手输出：
5 why( 为何会发生？为何没发现？为何。。。。。)
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故障树图
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实例测试
：还原生产线质量事故，要求参训者拆解真因并提出预防措施
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本章节输出抓手：
《
5 WHY》《鱼骨图》《决定矩阵》《故障树图》
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破解难题：破解难题不难
,
难在找到问题的根本原因
,
怎样有效的验证问题和原因这间真正存在因果关系
六、
有效
拟定对策
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实例测试
：针对一个具体问题，拟定至少三个对策并评核其可行性。
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思索尽可能多的对策
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筛选出附加价值高的对策
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寻求共识、并拟定明晰的具体的施行规划
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验证和确认原因
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抓手输出：
防错法
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抓手输出：
目视化
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系统图
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WBS – 事务分解结构
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拟定改进规划
– 甘特图
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实例导入：日本松下公司
WBS
实例
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思索操练
：在拟定对策时，你怎样确保对策的针对性和有效性？
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本章节输出抓手：
《
WBS》《系统图》《防错法》《甘特图》
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破解难题：很多时候管人者认为拟定一个对策问题就破解了
,
其实不一定破解了
,
也许只是暂时破解了
,
过几天同样的问题有可能会再次发生
,
怎样将根本原因有效的将控起来才是要害
七、
贯彻施行对策
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实例测试
：
平时事务中怎样测试对策有效施行
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齐心协力、迅速贯彻
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借助及时地呈报。联络。商谈共享进展资讯
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决不放弃，迅速施行对策
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查验表
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抓手输出：
问题拆解破解目视化看板
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实例导入：
韩国
SK
公司
班组目视化看板
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班组问题拆解破解的会议
召
开
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本章节输出抓手：
《报联相》《问题目视化看板》
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破解难题：进程中怎样确保对策的有效落实，
一定要做好进程查验事务，否则再好的对策也只是在电脑里
八、
评价结果和进程
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实例测试
：
之前事务改进完成后是怎样向领导呈报的？领导满意吗？
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对标的的达成结果以及进程开展评价、并同相关人员共享资讯
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站在
内部买方
、自身的立场上重新审视整个进程
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研习成功和失败的心得
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A
3 报告
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实例
：
丰田公司班组产线破解换型时间长的问题
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实例操练：结合之前的操练做一份
A3 报告
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本章节输出抓手：
《报联相》《问题目视化看板》
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破解难题：在破解难题的进程中更要害的是让班组长理清思路，怎样真正领会抓手和抓手间的内在推演性，有效掌握破解难题的本领
九、
巩固结晶
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将结晶制度化并巩因（准则化）
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推广促成成功的制度
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准则作业指导书
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实例
：
美国杜邦公司装配作业指导书
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OPL – 一点课程
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实例
：
日本三得力公司装置故障排除
OPL
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着手下一步改进
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收束事务中的：步骤、要点、依据
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复杂的事务简单化
²
简单的事务可视化
²
可视的事务防呆化
²
防呆的事务准则化
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准则的事务持续化
²
持续的事务习惯化
²
习惯的事务本领化
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本章节输出抓手：
《准则作业指导书》《
OPL - 一点课程 》
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破解难题：班组长一边改进一边准则化、一边准则化一边改进。带领着队伍每天进步一点点
十、答疑和碰头
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|周新奇老师
适合谁听
授课形式：。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。