一线班组长七大沟通情景与实战训练

第一

章

交流的概论：交流在班组长事务中的作用和价值

²

交流的定义

²

交流的渠道

²

一线管人者为何要拉升自身的交流的本领？

²

实例：交流不当引发的血案！！！！

²

交流的管控效应：交流位差效应、雷鲍夫法则

²

交流的行为和比例：听、说、读、写

²

你会

“聆听”吗？

²

聆听测试

：还原一个事务情境，让参训者担当班组长和员工，借助对

话测试参训者的聆听本领。要求参训者在对话中识别员工的情绪、诉求，并给出恰当的回应

²

在管控中怎样成为一个好听众？

²

聆听的层次：积极聆听、择而听之、假装聆听，听而不闻

²

积极聆听益处和要则

²

一些良好和不良的聆听行为

²

怎样有效的

“说”

²

有效

“说”的四不要则：不补充、不怀疑、不打断、不纠正

²

经典实例

1：

日本经营之神松下幸之助的交流名言

²

经典实例

2：

某公司真实实例：都是交流没有好导致的惨剧！

²

经典实例

3：

论聆听的意义的游戏

²

本章节输出抓手：

班组长聆听事务的有效范式

²

破解难题：让班组长深刻的领会交流不只是简单的传达和通知，而是怎样站在对方的立场上，聆听诉求拉升交流效率

第二

章

新进员工或者调岗：

新岗位事务职责以及岗位说明

²

公司面对新进员工的四大困扰：招不到，融不进、留不住、不胜任

²

大多数公司现况：班组长将新人丢给一个师傅

²

新员工事务态度的负面转变进程：想要表现

-随波逐流-彻底同化

²

新员工事务态度的正面转变进程：想要表现

-积极表现-独当一面

²

告知事务情况

²

岗位价值拆解：拟定岗位

OKR 标的

²

实例测试

：

规划一份新员工岗位职责说明书，要求参训者根据公司实际情况和岗位特点，填写岗位差事、做好的准则、不该有的行为等等内容。之后，由导师评核参训者对岗位职责的领会程度

²

岗位职责有效梳理：岗位差事、做好的准则、不该有的行为等等

²

告知事务情况的谈话模型

²

经典实例

1：

丰田公司生产线员工岗位职责说明书

²

经典实例

2：

三星公司对员工的岗位职责说明

²

经典实例碰头：怎样用

告之事务情况

来降低

新

员工离职率问

题

²

定位担当：参训者两两一组，分别担当班组长和新员工。班组长需向新员工详细说明岗位职责和事务要求，新员工则根据说明提出疑问和困惑。借助对话，检验参训者对新员工入职说明的掌握程度。

²

碰头：怎样降低新员工离职率？结合课程中的经典实例，拆解新员工离职的主要原因，并探讨有效的解题打法。

²

本章节输出抓手：

《岗位职责说明书》、《告之事务情况说明模型》

²

破解难题：教班组长怎样带新人，让新人学的会、上手快、融的进、留的住

第三章

事务差事分解和有效安排：下达事务指令

²

实例碰头：张班长骂部属为何执行本领这么差？

怎样确保事务差事的有效执行？结合课程中的经典实例，拆解事务差事执行失败的主要原因，并探讨有效的改进措施

²

班组长怎样有效的分解事务差事

²

从部门

OKR 标的 到 个人 OKR 标的

²

WBS - 事务分解结构（从大差事 到 小差事 到 具体事务事项）

²

案

例测试

操练：

给定一个复杂的事务差事，要求参训者将其分解为若干个小差事，并为每个小差事拟定具体的执行规划和责任人。之后由导师

对学

员的分解结果开展评审，评核其合理性和可行性

²

安排事务差事的九大要素

²

第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？

²

第二要素：为何要做这件事情？做这件事情的目的为何？

²

第三要素：做成的好处有哪些？做不成的影响有哪些？

²

第四要素：执行的责任人是谁？执行需要注意的事项？

²

第五要素：什么时候开始？什么时候结束？什么时候查验？

²

第六要素：什么地方开始？什么地方结束？责任的范围

²

第七要素：商量用什么办法或者抓手落实？

²

第八要素：明晰要事务方案

²

第九要素：做多少数量？做到什么程度？花费多少成本？

²

经典实例

1

：

安排一名员工完成工程部开发的一款新货品打样

²

经典实例

2：  安排一名机修员工对 A 装置完成升级改造

²

经典实例

3：  安排一名老员工培训一名新员工，在实际应用里，希望新员工尽快能

独挡一面

²

经典实例

4：  安排一名老员工带领4位新员工去买方处完成“返

工

”处理事务

²

经典实例

5：  安排一名员工临时完成一批买方的紧急的新订单

²

分组操练：每组选取一个交流情景（如新员工入职说明、事务差事安排等等），还原对话。之后小组内互评，指出交流中的亮点和不足，并提出改进建议。

²

本章节输出抓手：

《事务差事表》、《

WBS 事务分解结构》

²

破解难题：教会班组长怎样将班组大差事怎样有效的分解成一个个小差事，并且有效的、没有遗漏的传达下去，让每一个部属都十分清晰自己的责任

第四章

有效激发队伍士气

- 交接班会议

²

实例测试

：

还原一次交接班会议，要求参训者担当班组长和员工，借助对话展示会议流程和内容。之后，由导师

对

会议成效开展评核，运行层面，指出会议中的亮点和不足。

²

开交接班会议的必要性：鼓舞士气

、保障标的、部署重点、拉升信

心、雷厉风行、疏通问题、构筑权威

²

交接班会议开不好的原因：公司没有制度、班组长不重视、不会开早会、早会开的时间太长或者太短、说来说去说不到重点，开成了班组长的泄愤大会

²

开好班会的重点内容：时间，时长、地点、整队、主持人、站位，会议表单

²

有效开早会的流程：早礼、人员出勤、昨天收束、当时部门事务事项、当日个人或者小队伍事务安排、其他注意事项、口号

²

经典实例

1

：

某机加工公司早会

²

经典实例

2：  员工在开早会时和班长唱反调

²

经典实例

3：  张班长在早会上怎么就说不到重点上呢

²

操练

：

定位担当：参训者分组还原交接班会议，重点操练会议流程、内容安排和交流招数。之后，小组内分享会议心得，并相互提出改进建议

²

本章节输出抓手：

《早会台帐》

²

破解难题：教会班组长开真正的有效会议，既能将差事很清晰的传达给责任人、又能对差事的输出有明晰准则、还能将每位部属事务前的注意事项做到预防

第五章

有效激励部属

²

员工为何而事务？

- 被生活、被需要、被无聊、被意义

²

员工事务的有效动机：有收入、有价值、有乐趣、有使命

²

怎样让员工意识到

- “我”是被组织需要的！我是“有价值”

²

管控学中的比马龙效应

²

实例碰头

：怎样防止激励中的

“毒药

- 你真棒

”？结合课程中的经典实例，拆解激励失败的主要原因，并探讨有效的激励打法

²

怎样有效激励到部属的

“痛点”上

²

班组长激励部属的有效模型

²

描述行为，阐明结果、引用事例，表明期望

²

好员工不是骂出来的而不夸出来的

²

经典实例

1

：

一名员工制止了另外几名员工偷窃公司原材料，防止

了公司蒙受损失。

²

经典实例

2： 一个操作工不按照程序而是按照自己的方式操作机器，换个角度看，经

过你的教育之后，很快改变了。

²

经典实例

3：你的一位同事提合理化建议，拉升了货品一次借助率，

得到公司好评。

²

经典实例

4：你的一位同事由于协助公司完成一个紧急订单，主动在

周末的时候加班。

²

经典实例

5：你的一位部属持续支持5s事务，时刻将事务区域保持

整洁。

²

经典实例

6：你的一位部属平时主动研习修理技艺，装置出现故障基

本能够第一时排除

²

实例测试

：

规划一个激励情境，要求参训者根据员工的表现和诉求，选项合适的激励方式和话术。之后，由导师

对

参训者的激励开展评核

和点评

²

分组操练：每组选取一个实际事务中的激励情境，拟定激励方案并还原施行。之后，小组内分享激励成效，并相互提出改进建议

²

本章节输出抓手：

《激励四阶段模型》、《激励推演表》

²

破解难题：班组长即使口才不好，只要认真操练也能掌握这个激励办法也能够及时发现员工优良行为，迅速的激励部属

第六章

有效的批评部属

²

班组长为何要批评部属？

²

防止同样的错误犯两次

²

当事人发自内心认识到错误的严重性

²

怎样在批评员工的同时激发事务激情

²

不批评员工的后果：重复发生，有样学样、失控

²

错误方试批评的后果：挫败积极性，一蹶不振、牢骚抱怨、离职

²

实例测试

：

给定一个员工犯错的情景，要求参训者根据课程中的批评模型，规划合理的批评话术和流程。之后，由导师对参训者的批评方案开展

评核

估其合理性

²

批评的五要和五不要的要则

²

建议型批评的有效模型：

迅速、面对面、私下开展、就所犯的错误事实达成一致、询问和聆听、对事不对人、说明某项事务的意义、就补救方案达成一致、以褒奖的方式结束批评

²

经典实例

1

：

一名主力员工在两个星期里面已经迟到了

4 次

²

经典实例

2 ： 一名员工由于自身不认真做自检事务，导致物料整

批报复却没有及时发现

²

经典实例

3：  一名员工在本职事务差事没有完成情况下，不管不

顾买方交期，依然选项按照时下班

²

经典实例

4：  一名资 深员工在作业时严重违反操作流程造成了设

备严重故障停机三个小时

²

经典实例

5：  一名员工故意挑那些好干不过交期不着急活干，将

难干交期紧的活留给别人干

²

经典实例

6：  你有确凿的证据证明一名老员工在窜动其新员工“磨

洋工

”，从实践看，反抗公司的政策

²

定位担当：参训者分组还原批评情境，重点操练批评话术、流程和交流招数

等等

。之后，小组内分享批评心得，并相互提出改进建议。

本章节输出抓手：

《建议型批评模型》

²

破解难题：班组长即使口才不好，只要认真操练也能掌握这个激励办法也能够及时发现员工优良行为，迅速的激励部属

第七章

情绪激动的同事或者部属怎样交流

²

班组长经常面对发火的部属

²

部属的发火情景：工资算错了，晚上伙食不好、难做的活又排给

他，让他和不喜欢的人搭班。。。。

²

有效和情绪化部属的交流模型

²

经典实例

1

：

某员工对涨工资的幅度很不满意

²

经典实例

2 ： 某员工对排班天数提出挑战

²

经典实例

3：  某员工对差事安排拒决执行

²

经典实例

4：  某员工当众抵触对处罚结果不服

²

本章节输出抓手：

《安抚交流模型》

²

破解难题：班组长突然面对员工的一些冲突行为有效化解，防止矛盾激化，带出问题的破解

第八章

需要别人支援时怎样协调交流

- 跨部门交流

²

实例测试

：

规划一个跨部门携手的情境，要求参训者根据课程中的协调交流模型，拟定合适的交流规划和话术。之后，由导师

对

参训者的交流方案开展评核

²

交流的本质是：尊重

& 平等 &  商量 & 共识

²

为何同事或者部属就这么难交流？

²

变动事先交流

²

实例碰头：员工为何就是愿意干这个活？

²

变动事先交流的有效模型

²

经典实例

1

：

你想让一名员工张三从

A 岗位调整到 B 岗位，由于那条线的李四干活的手脚有点慢，影响了整条线的效率

²

经典实例

2 ：

你想让机修老陈当下只负责一条线的维修，由于人手不足

7、8月两个月需要负责两条线的维修

²

经典实例

3 ：

你想让部门内的大学生李佳负责车间目视化资讯板的策划和制作事务。

²

经典实例

4 ：

你想让小陈负责在部门内主导推行

6S 事务

²

经典实例

5 ：

你想让老张在事务之余时间，每天花

20分钟对新来的几位新员工开展实地培训

²

经典实例

6 ：

你想让陈华晚上暂时代理一下晚班班组长的事务，不过没有名份

²

分组操练：每组选取一个实际事务中的跨部门携手情境，拟定交流规划和施行方案。之后，小组内分享交流心得，并相互提出改进建议。

²

本章节输出抓手：

《变动协调交流模型》

²

破解难题：班组长怎样借助借力、借智、借智等等外部力量达成标的的交流招数

第九章

答疑

& 碰头

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珀菲特顾问|周新奇老师