班组长一日管理 & 实战工具应用

第一章

班组长定位认知

& 推演思路拉升

²

何谓管控

²

公司为何需要管人者？

²

管控既是一门科学，更是一门艺术

²

何为公司的

一线班组长

？

²

一线班组长在公司的定位和价值：承上启下

²

一线班组长的岗位标的和责任：

P:效率、Q:质量、S:安全、D:交期，C:成本、M:士气

²

实例碰头：碰到部属将一件十分要害的差事搞砸了，身为上司的张班长该怎么办？破解思路和办法？

²

实例测试：老师会担当真实又难搞的员工和班长交流

²

实例测试：老师会担当上司询问处理方案

²

管人者怎样推演思索

²

推演思索操练：处理人事问题的十步模型

²

一线班组长的定位类型

：

中艰吃苦耐劳型、中煎两头受气型、中监简单粗暴型，中奸左右逢源型、中间两头传话型，中坚力量承上启下型

²

中坚班组长的十大特征

:明晰，清晰的标的、树立正能理的事务态度

²

合理公证的人格品质、有效激发队伍的潜能、强大的交流本领、挑战困难问题勇气、积极的成功欲望、较高的情商、分解事务差事和合理放权、冷静拆解和破解难题的本领

²

一线班组长

应该是队伍中的

:指挥、导演、教练

²

一线班组长不应该是队伍中的：保姆、警察、消防队员

²

认识班组长的权力和责任

²

一线班组长的事务使命

：强大危机意识、良好的交流、制作事务规划、整合资源、平常心态

²

本章节输出抓手：

《

处理人事问题的十步训练表》

²

破解难题：

达成从技艺本领走向管控高手的转型，明晰在公司中我是谁？我要做什么？我要怎么做？知道每天在公司必须干什么，应该干什么，能够干什么和不能够干什么：清楚自己是领导，明白不同的事情应该站不同的立场

思索

，

有推演的给出解题打法，并且循序渐进的有效促成管控问题的破解，而不是回避问题或者推卸问题

第二章

班组长的事务规划

²

实例：张班长骂部属为何执行本领这么差？

²

实例：李主任的口头禅

“你明白我的意思吗？”

²

班组长事务差事的来源（生产规划、上司安排、公司政策、实地的

问题、同事协调。。。。）

²

班组长怎样有效的分解事务差事（

WBS - 事务分解结构）

²

拟定规划需要思索的几个纬度（基础条件、必要条件等等）

²

实例测试：华为公司管人者做规划的思索模型

²

安排事务差事的九大要素

²

第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？

²

第二要素：为何要做这件事情？做这件事情的目的为何？

²

第三要素：做成的好处有哪些？做不成的影响有哪些？

²

第四要素：执行的责任人是谁？执行需要注意的事项？

²

第五要素：什么时候开始？什么时候结束？什么时候查验？

²

第六要素：什么地方开始？什么地方结束？责任的范围

²

第七要素：商量用什么办法或者抓手落实？

²

第八要素：明晰要事务方案

²

第九要素：做多少数量？做到什么程度？花费多少成本？

²

经典实例

1

：

安排一名员工完成工程部开发的一款新货品打样

²

经典实例

2：  安排一名机修员工对 A 装置完成升级改造

²

经典实例

3：  安排一名老员工培训一名新员工，换个角度看，希望新员工尽快能

独挡一面

²

经典实例

4：  安排一名老员工带领4位新员工去买方处完成“返

工

”处理事务

²

经典实例

5：  安排一名员工临时完成一批买方的紧急的新订单

²

思索操练

：

参训者结合自身事务做一份事务规划表

²

本章节输出抓手：

《事务差事表》、《

WBS - 事务分解结构》

²

破解难题：

一名出色的管人者不是等等问题发生了再去处理，而是提前做好各种预案，运行层面，将还没有发生，就一线经验说，但有可能发生的问题的提前消灭在萌芽状态，这就需要管控都平时提前做好事务规划并且有条不紊的推行本职事务而不是每天都忙着各种救火

第三章

班组长的产前准备

²

实例碰头：巧媳妇难为无米之炊

²

生产差事开工前的必要条件

²

人

: Manpower  --人员的数量（本领）、本领、性格、配合

²

机

: Machine-------机器装置，工装夹具、模具等等

²

料

: Material-------直接材料、包材、辅料等等

²

法

: Method--------SOP 准则作业流程 、进程流程图、不良限度样

本、准则图纸、

WI 作业指导书、点检表、装置基准书、员工指引、5S、生产实地目视板等等

²

环

: Environment----良好的事务环境，整洁的作业实地融洽的队伍

氛

围、生产实地的事务场地

²

测：

M

easure

-------

测量准则、测量抓手、量具、测量仪器等等

²

指差呼称

²

产前准备的法宝：确认

& 三现

²

三现：到实地、看现况、弄懂现物

²

实例测试：丰田班组长每日开班前的确认

²

实例：富士康公司线长开工前的确认表

²

参训者操练：结合自身岗位做一份开工前的确认表

²

本章节输出抓手：

《班组生产规划排程》、《班组生产规划看板》、《产前开工前确认目录》

²

破解难题：

很多公司工厂产线效率低的原因不是由于员工的动作慢，而是由于进程中的异常太多，生产时不是由于材料问题，就是由于装置问题，要么就是人员问题等等，故而提前做好准备和确认事务是保证生产的必要条件

第四章

有效激发队伍士气

- 交接班会议

²

实例：本来员工上班心情挺好的，一开完早会为何郁闷了呢？

²

开交接班会议的必要性：鼓舞士气

、保障标的、部署重点、拉升信

心、雷厉风行、疏通问题、构筑权威

²

交接班会议开不好的原因：公司没有制度、班组长不重视、不会开早会、早会开的时间太长或者太短、说来说去说不到重点、开成了班组长的泄愤大会

²

实例测试操练：请参训者找出视频中早会存在的问题

²

开好班会的重点内容：时间，时长、地点、整队、主持人、站位，会议表单

²

有效开早会的流程：早礼、人员出勤、昨天收束、当时部门事务事项、当日个人或者小队伍事务安排、其他注意事项、口号

²

经典实例

1

：

中车集团

- 机加工公司早会

²

经典实例

2：  员工在开早会时和班长唱反调

²

经典实例

3：  张班长在早会上怎么就说不到重点上呢

²

参训者操练：

结合自身事务写一份《早会台帐》

²

本章节输出抓手：

《早会台帐》

²

破解难题：

很多工厂的班组长虽说将事务差事分解完成，不过没有将事务有效的落实下去，责任也没有下沉！导致差事责任没有很好的锁住和落实，结果是差事有可能完不成的时候，班组长很着急，员工却无所谓的样子，故而怎样借助早会台帐开好会议将差事精准明晰的传达下去

第五章

班组长的进程巡视以及管控

²

班组长为何每天要定时巡视实地？

²

经典实例

1

：

日本松下公司

- 每日巡查

²

管人者的要害作用：破解难题

²

问题的定义

²

海因里希法则：

1：29：300

²

问题发现越早越及时管控起来成效越好、成本越低、损失越小

²

破解难题的不同层次和态度：

²

第一种班组长：他（她）不知道有问题

²

第二种班组长：他（她）是知道有问题但没反应

²

第三种班组长：他（她）发现问题，能破解难题

²

第四种班组长：他（她）预知会有问题，运行层面，落地时，先采取措施不让问题出现

²

第五种班组长：他（她）是预防问题，从规划规划就开始防止问题

²

管控的推演

F(x) = Y

²

管控收集要害资讯的有效渠道：视觉、味觉、听觉、嗅觉、触觉

²

怎样炼就实地的可视化管控

²

实例测试：请参训者告知视频中存在哪些问题

²

班组长每天工厂巡视的时间，路线

²

班组长每天巡视实地所要看的要害资讯

²

巡视时的要则：不要有完成差事的心态、不相信自己的眼睛更相信自己的心得、发现问题不懂得刨根问底、巡视时不能走直线。

²

发现异常的破解流程：第一：实地调查。第二：询问当事人。第三：弄懂原因。第四：商量对策。第五：做好记录，具体来看，执行层面，约定关闭时间。第六：将问题反应在平台上。第七：时间点到跟踪需关闭事项。第八：持续查验。

²

参训者操练：结合自身岗位做一份巡视表

²

本章节输出抓手：

《班组长每日巡视点检表》、《班组巡视目视化资讯板》

²

破解难题：

虽说实地很多事务安排下去了不过不代表员工一定会按照要求去做，故而班组长怎样定期的查验和巡视实地就变的十分要害，及时发现员工进程中的偏差，第一时间指出问题才能让每日的事务标的有效输出

第六章

班组长每日的反省和收束（

PDCA)

²

PDCA 规划、执行、查验、改进

²

实例：美国苹果公司的

PDCA 的运用

²

日报表的填写和拆解

²

生产数的汇总和报告

²

结果跟踪

²

问题选项

²

原因拆解

²

拟定对策

²

行成规划

²

准则化文件的制作

²

PDCA 持续改进循环

²

本章节输出抓手：

《迅速破解难题看板》

²

破解难题：

发生问题不可怕，正所谓失败是成功之母，不过重复

在犯同样的问题那就比较严重了，故而班组长有强大的复盘本领，每日自省持续从成功和错误中去拉升自己

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