一 线 班 组 长 角 色 认 知

第一章

班组长定位认知

& 推演思路拉升

²

何谓管控

²

公司为何需要管人者？

²

管控既是一门科学，更是一门艺术

²

何为公司的

一线班组长

？

²

一线班组长在公司的定位和价值：承上启下

²

一线班组长的岗位标的和责任：

P:效率、Q:质量、S:安全、D:交期，C:成本、M:士气

²

实例碰头：碰到部属将一件十分要害的差事搞砸了，身为上司的张班长该怎么办？破解思路和办法？

²

实例测试：老师会担当真实又难搞的员工和班长交流

²

实例测试：老师会担当上司询问处理方案

²

管人者怎样推演思索

²

推演思索操练：处理问题的十步模型

²

一线班组长的定位类型

：

中艰吃苦耐劳型、中煎两头受气型、中监简单粗暴型，中奸左右逢源型、中间两头传话型，中坚力量承上启下型

²

中坚班组长的十大特征

:明晰，清晰的标的、树立正能理的事务态度

²

合理公证的人格品质、有效激发队伍的潜能、强大的交流本领、挑战困难问题勇气、积极的成功欲望、较高的情商、分解事务差事和合理放权、冷静拆解和破解难题的本领

²

一线班组长

应该是队伍中的

:指挥、导演、教练

²

一线班组长不应该是队伍中的：保姆、警察、消防队员

²

认识班组长的权力和责任

²

一线班组长的事务使命

：强大危机意识、良好的交流、制作事务规划、整合资源、平常心态

²

本章节输出抓手：

《

处理问题的十步训练表》

破解难题：

达成从技艺本领走向管控高手的转型，明晰在公司中我是谁？我要做什么？我要怎么做？知道每天在公司必须干什么，应该干什么，能够干什么和不能够干什么：清楚自己是领导，明白不同的事情应该站不同的立场

思索

，

有推演的给出解题打法，并且循序渐进的有效促成管控问题的破解，而不是回避问题或者推卸问题

第

二章

队伍潜在成员的识、选、用

²

发挥

长处

潜能

- 怎样让那些个性十足的员事务用最大化

²

实例

说明：个性化的队伍成员

²

以独特的个人对待部属

²

怎样观察队伍成的潜在本领？

²

哪些部属做事细心？

²

哪些部属做事有条理？

²

哪些部属专精本领强？

²

哪些部属有达成标的拟定对策的本领？

²

不同的队伍成员适合的事务定位

²

苛求完美不可取

²

不同类型的部属适合不同的事务

本章节输出抓手：

《员工本领评价表》

破解难题：

客观平等的看待部属，不以感觉为准则而以结果为导向，

系统地将员工区分为

不同的类型，用其所长、避其所短。放对位置，做对事

第

三章

新生代员工的管控

& 岗位事务位说明

²

新生代员工指的是。。。。。

²

新生代员工的特质

²

公司面对新进员工的四大困扰：招不到，融不进、留不住、不胜任

²

大多数公司现况：班组长将新人丢给一个师傅

²

新员工事务态度的负面转变进程：想要表现

-随波逐流-彻底同化

²

新员工事务态度的正面转变进程：想要表现

-积极表现-独当一面

²

新生代员工的交流法宝：告知事务情况

²

岗位价值拆解：拟定岗位标的

²

岗位职责有效梳理：岗位差事、做好的准则、不该有的行为等等

²

告知事务情况的谈话模型

²

经典实例

1：

丰田公司生产线员工岗位职责说明书

²

经典实例

2：

三星公司对员工的岗位职责说明

²

经典实例碰头：怎样用

告之事务情况

来降低

新

员工离职率问

题

²

本章节输出抓手：

《岗位职责说明书》、《告之事务情况说明模型》

破解难题：

将班组的大差事、大标的怎样有效的分解每个班组成员，促使每个成员都有清晰的责任，并且将责任很清晰的告知对方（例如：这个岗位的事务差事为何？多长时间完成多少件？按照什么准则做？做到什么程度？不该有的行为等等），还必须让部属复述，往细里说，以确保当事员工对自身责任清晰无误，然后再在进程中对部属的行为定期查验，让每个部属尽可能的承担起自己的责任

第四章

有效激励部属

& 拉升队伍凝聚力

²

员工为何而事务？

- 被生活、被需要、被无聊、被意义

²

员工事务的有效动机：有收入、有价值、有乐趣、有使命

²

怎样让员工意识到

- “我”是被组织需要的！我是“有价值”

²

管控学中马龙效应

²

激励中的毒药

- 你真棒！

²

怎样有效激励到部属的

“痛点”上

²

班组长激励部属的有效模型

²

描述行为，阐明结果、引用事例，表明期望

²

好员工不是骂出来的而是夸出来的

²

经典实例

1

：

一名员工制止了另外几名员工偷窃公司原材料，防止

了公司蒙受损失。

²

经典实例

2： 一个操作工不按照程序而是按照自己的方式操作机器，落地时，经

过你的教育之后，很快改变了。

²

经典实例

3：你的一位同事提合理化建议，拉升了货品一次借助率，

得到公司好评。

²

经典实例

4：你的一位同事由于协助公司完成一个紧急订单，主动在

周末的时候加班。

²

经典实例

5：你的一位部属持续支持5s事务，时刻将事务区域保持

整洁。

²

经典实例

6：你的一位部属平时主动研习修理技艺，装置出现故障基

本能够第一时排除

²

本章节输出抓手：

《激励四阶段模型》、《激励推演表》

²

破解难题：

让部属找到在队伍中久违价值感和存在感，班长只要研习简单的四阶段激励模型，并且及时发现员工事务中的

“闪光点”，就能马上用起来，让员工开心快乐的事务

第五章

怎样跨部门、跨职责交流

²

交流的本质是：尊重

& 平等 &  商量 & 共识

²

为何同事或者部属就这么难交流？

²

变动事先交流

²

实例碰头：员工为何就是愿意干这个活？

²

变动事先交流的有效模型

²

经典实例

1

：

你想让一名员工张三从

A 岗位调整到 B 岗位，由于那条线的李四干活的手脚有点慢，影响了整条线的效率

²

经典实例

2 ：

你想让机修老陈当下只负责一条线的维修，由于人手不足

7、8月两个月需要负责两条线的维修

²

经典实例

3 ：

你想让部门内的大学生李佳负责车间目视化资讯板的策划和制作事务。

²

经典实例

4 ：

你想让小陈负责在部门内主导推行

6S 事务

²

经典实例

5 ：

你想让老张在事务之余时间，每天花

20分钟对新来的几位新员工开展实地培训

²

经典实例

6 ：

你想让陈华晚上暂时代理一下晚班班组长的事务，不过没有名份

²

实例操练：参训者能够自己的实例做变动事先交流操练

²

本章节输出抓手：

《变动协调交流模型》

²

破解难题：

学会交流的四个要素（有效表述，深度聆听

积极反馈

有效发问），

设身处地的换位思索，掌握以双赢思路达成交流标的

第六章

答疑

& 碰头

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

珀菲特顾问|周新奇老师