课程背景
众所周知，丰田汽车公司连续每四年成为汽车销量和利润的王 者！成功的秘诀之一就是开创了一种全新的生产管控模式
– 丰田生产方式（Toyota Production System,TPS）.当工业4.0还只是概念层面的时候，TPS 却能够说世界制造史上现实的一大奇迹！可到底何为精益制造？其实精益制造是给公司提供了一个最 佳的解题打法，科学灵活地实行 TPS 能够规划并生产出高品质低成本的货品，并能迅速响应顾客诉求，达成以最小的投入达成最大产出的目的。现在对于 TPS 的研究已经遍布全世界，众多研究和推广 TPS 的公司都已获得相当可观的结晶。当下中国的市场环境让公司面临着比以往更多的来自低成本、短周期和高品质等等方面的压力正是在公司周全推精益制造的最 佳时机！可很多公司在真正推行时，总是不能系统的看待公司存在的问题，往往是：头痛医头，在实际应用里，脚痛医脚的推行怪圈！究其根源的多半是不能从系统面，科学的看待公司存在的各项问题。此精益系列课程将让你站在更高的位置怎样将公司存在的现况问题和科学的精益系统理论做有机整合。《精益
七大浪费以及八大改进利器
》这门具体课程，让参训者们掌握怎样运用合适的抓手，借助装置的效调配和布局，大幅度的拉升公司效率，并
借助强化培训，综合实例拆解、小组碰头、实地指导等等多种办法的灵活运用，使参训者能够弄懂精益制造的理论架构，掌握
单件流
生的的核心抓手，为公司推行精益制造打下基础。从而周全拉升公司生产制造现代化管控水平，运用先进的生产运作管控模式和管控办法，构筑具备竞争力的一流制造企
业
精益制造
—价值流拆解
上海
2015-4-10(2天)精益制造—价值流拆解课程，旨在支援参训者熟稔生产流程的增值链；明晰推行精益制造方式对于离散型生产公司的要害意义；明晰公司实地中的浪费现象；掌握达成准时化生产的抓手办法；熟稔直观工厂和持续改进概念。
供应商管控和采购谈判招数
深圳
2015-4-17(2天)
课程收益
领会
发现工厂浪费
的意义；
l
掌握时间研究和动作拆解；
l
拟定实际流程
单件流
生产；
l
掌握作业分解办法
l
成功推行
单件流
生产能够大幅度改变工厂各项指标
l
生产效率拉升
20% - 60%，
l
生产周期缩短
50% - 80%，
l
在制品库存降低
50% - 90%，
l
成品库存降低
30% - 50%，原材库存降低 25% - 40%、
培训特色
l
系统性
：公司整个营运流程存在的问题，结构化的物流、资讯流的周全营运进程等等
l
实战性
：讲师在国内各大型公司，成功主导推行精益制造项目，为公司创造可观的经济效益！培训进程增加了公司实地实操环节，到公司内部结合公司当下存在的问题现况，当场上手
l
针对性
：课前问卷调查、访谈等等弄懂公司现况，课程运用实例尽可能采用同业界标杆工厂
l
实用性
：课程中运用实际成功和失败实例演示，融会贯通。并提供各项具体抓手运用办法
l
交流性
：启发式教学，讲师借助提问带出参训者思索并反馈，参训者间相互交流和碰头等
l
成长性
：讲师个人从基层到公司高层的事务心得和职业演进历程，为公司营运管控职业成长作了最 佳诠释。让参训者重温来自管控实地的感受，并在思想上升华
课程大纲
第一章
丰田精益思想
²
三次工业革命
²
实例
：日本丰田公司精益的起源
²
实例测试
：拆解一家成功施行精益制造的公司实例，测试参训者对精益思想的领会
。
²
精益制造方式起源和演进
²
市场诉求的变化
²
精益制造和传统生产的区别
²
日本公司和欧洲公司在生产运作进程中的差异
²
精益制造施行成效
²
精益制造系统结构
²
实例切入
：日本佳能公司推行细胞式生产效率拉升
50 %
²
实例切入
：日本日立电梯公司怎样推行单元式生产
²
参训者操练
：还原拟定精益制造施行规划
²
抓手输出
：
《
精益制造系统结构图
》
²
破解难题
：怎样根据
不同
公司
不同
现况
以及不同标的
拟定精益制造推进打法
第二章
生产中的
“浪费”现象
²
“浪费”的定义
²
第一大浪费
– 过量生产
²
第二大浪费
– 库存
²
第三大浪费
– 搬运
²
第四大浪费
– 多余的工艺
²
第五大浪费
– 等待
²
第六大浪费
– 纠正，检验和返工
²
第七大浪费
– 多余的动作
²
实例测试
：识别公司实地中的浪费现象
²
实例切入
：
国入某大型公司咨询项目寻找实地浪费实例
²
抓手输出
：
《浪费现象识别改进表》
²
破解难题
：怎样有效识别并减少生产中的浪费
第三章
精益抓手的八大利器
²
利器
1 – 实地布局
p
布置的作用和画法
p
布置要则
p
布置的基本形式
p
研究布置的七个步骤
p
怎样采用当下状况图
p
改进布置的拆解手法
p
操练：某公司改进仓库零件布置图
现况
– 1
p
操练：某公司改进仓库零件布置图
理想图
p
实例切入
：日本佳能公司推行细胞式生产效率拉升
50 %
p
实例切入
：日本日立电梯公司怎样推行单元式生产
实地布局
p
参训者操练
：
拆解公司实地布局并提出改进建议
p
抓手输出
：
《实地布局改进方案》
p
破解难题
：何精进公司实地布局以拉升生产效率
²
利器
2/3 – 生产线平衡拆解和多能工培训
p
个别效率和整体效率
p
生产线编成效率
p
实例测试
：拆解生产线平衡状况并提出改进建议。
p
平衡损失率
p
操练题
(一)
p
操练题
(二)
p
多能工的培训
p
实例切入
：日
本丰田发动机公司生产线平衡实例
p
实例切入
：
浙江某摩托车汽配公司线平衡人都效率拉升
70%
p
实例
：
西班牙天理仕阀门公司产线改进实例
p
参训者操练
：开展生产线平衡拆解并拟定多能工培训规划
p
抓手输出
：
《
生产线平衡拆解报告
》、《
多能工培训规划
》
p
破解难题
：怎样达成生产线平衡并拉升员工本领
²
利器
4 – 5S 和 目视化工厂
p
5S - 整理，整顿、清扫、清洁、素养
p
实例测试
：评核公司
5S施行成效并提出改进建议。
p
整理的推行重点
p
整顿的推行重点
p
清扫的推行重点
p
清洁的推行重点
p
素养的推行重点
p
实例切入
：日
本大金空调公司怎样推行
5S 改进
p
生活中的目视化
p
怎样借助目视化管控实地的
“变化点” - 4M
p
目视化抓手的特点
p
目视化抓手的作用
p
目视化的办法
:定位法、标识法、颜色法、透明法等等
p
实例切入
：日
本夏普公司怎样通可视化管控实地
p
实例
：
西班牙天理仕阀门公司产线改进后目视化实例
p
参训者操练
：拟定公司
5S以及目视化管控施行规划
p
抓手输出
：
《
5S以及目视化管控施行指南
》
p
破解难题
：怎样借助
5S以及目视化管控拉升公司样貌和生产效率
²
利器
5 – TPM 周全装置保养
p
TPM 有什么用
p
TPM 的概述
p
影响装置效率的八大损失
p
八大损失的改进标的
p
零故障的思想
p
潜在缺陷
p
自主保养基准书
p
何为装置点检中的指差呼称
p
实例切入
：日
本三得力啤酒推行
20年推行 TPM
p
实例切入
：日
本松下公司的点检信念
p
参训者操练
：拟定公司
TPM施行规划
p
抓手输出
：
《
TPM施行指引
》
p
破解难题
：怎样确保装置稳定运行并降低维修成本
²
利器
6 – 实地人机最 佳配置
p
人机操作拆解的意义和目的
p
人机联合操作的组合形式
p
实例测试
：
拆解公司人机配置状况并提出改进建议。
p
人机联合操作拆解的表格符号
p
人机联合拆解法的步骤
p
人和机的配置比例
p
实例切入
：
某大型民企怎样借助机器自动化代替人
p
参训者操练
：拟定公司人机配置精进方案
p
抓手输出
：
《
人机配置精进报告
》
p
破解难题
：怎样达成人机最 佳配置以拉升生产效率
利器
7 -
人员动作拆解
n
动作拆解的意义和目的
n
动作拆解的办法
n
动素构成：伸手、移动、握取、装配、采用、拆卸、放手、等等
n
动作拆解对策的
21个要则
n
实例切入
：
宝马公司的人机工程
n
实例切入
：
日本日产公司的人机工程
n
实例切入
：
南京博西化家电公司的工位改进
n
参训者操练
：开展人员动作拆解并拟定改进方案
n
抓手输出
：
《
人员动作拆解报告以及改进方案
》
n
破解难题
：怎样减少人员动作浪费并拉升事务效率
²
利器
8 -
实地常用的防错办法
n
防错法定义
n
人为何容易犯错误：误解、识别、新手、遗忘、故意等等
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实例测试
：拆解公司实地防错措施并提出改进建议
n
防错法基本要则
n
规划机械装置来防错
n
防止员工错误的十大原理
– 断根原理
n
防止员工错误的十大原理
– 保险原理
n
防止员工错误的十大原理
– 自动原理
n
防止员工错误的十大原理
– 顺序原理
n
防止员工错误的十大原理
– 隔离原理
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防止员工错误的十大原理
– 相符原理
n
防止员工错误的十大原理
– 复制原理
n
防止员工错误的十大原理
– 层别原理
n
防止员工错误的十大原理
– 警告原理
n
防止员工错误的十大原理
– 缓和原理
n
怎样借助防错法来降低公司的品质成本
n
实例切入
：
某工厂利用放错装置破解放反问题
n
实例切入
：
日本爱信变速箱公司利用防错破解少装螺丝的问题
n
实例切入
：
日本佳能公司怎样破解多品种、小批量的容易混料的问题
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参训者操练
：拟定公司实地防错措施
n
抓手输出
：
《
防错措施清单
》
n
破解难题
：怎样借助防错法降低品质成本并拉升货品质量
第
四
章
答疑和碰头
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|周新奇老师
适合谁听
授课形式：。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。