课程背景
倘若将公司管控比作一棵大树的话，班组乃大树之根，公司利润以及员工职业安全健康乃大树之果，无根则无果。
树根是大树的要害，只有树根稳固，吸收了充分的水分和菅养，大树才能茁壮成长。故而，班组建设是公司管控的要害，只有搞好班组建设，才能保证公司持续演进的根基。
倘若将公司管控比作
“人体”，班组则是人体的细胞，细胞健康，壮实，就有了身体健康的基础，而细胞是由细胞核(员工)，细胞质(岗位)、细胞壁 (作业实地)构成的，故而，形成了班组细胞理论。
化工制药公司和机械加工业界区别很大，照搬或者按照传统管控理念和办法培训班组长，在制药化工公司实践成效不太好或者产生副作用。张全磊老师
95年毕业于西安交大，研习的是精细化工专精，毕业在化工公司事务五年后去日本丰田研习精益管控，回国后在制药公司事务10年，在事务进程中运用精益管控理念，融合转化精益管控抓手和办法，探索实践出一套适合化工制药公司的班组长培训架构，为中国石化、中国石油、烟台万华，齐鲁制药、新华制药、福瑞达等等知名公司服务多年。
课程收益
ü
研习动车型班组的
“四化”建设，掌握炼就高效、科学、协同动车型班组的本领；
ü 班组长应担当的八大定位、担当的十六项责任以及必备的二十一项管控本领；
ü 研习班组管控的办法和调动员工积极性拉升员工责任心的办法；
ü 学会班组的日常管控招数，做好进程管控、班前准备、班中将控、班后收束等等；
ü
完善基层管控事务准则、夯实班组管控基础，做好
“三基”管控；
ü 系统拉升班组管控本领，拉升班组整体执行本领；
ü 学会异常管控，掌握发现问题、拆解问题的办法和抓手，拉升破解难题的本领；
ü 学会当好指战员，做到知人善用、有效激励，从实践看，充分调动每位员工的积极性；
ü
跟部队研习管控
“问题员工”的管控办法以及不同类型员工的激励和管控招数；
ü 让基层管人者具备实地改进意识，掌握改进抓手和办法，达成降本增质；
ü 学会装置管控、做好自主保全拉升装置的稼动率，确保货品的质量；
课程大纲
动力一、
领导
力
班组长定位认知
——
当好领导
激活队伍
动力
二
交流力
360度队伍交流
——
高效
交流
协同共生
1.怎样炼就动车型班组 [创建高绩效队伍]
F
动车型班组的四大特点
F
新时代
班组
管控的
“四化”
模式
F
动车型班组
“八大动力”系统
F
智慧领导
——动车车头智能化将控系统
F
实战上手
——
队伍共建
全员赋能
F
班组长核心本领
——系统性破解难题法
2. 怎样成为智慧型
班组长
F
实例拆解
——化工班组长为何“越来越难”
F
管控的本质
VS领导的价值
F
班组管控十大要素
——班组长“日清点检表”
F
当好领导的三种境界
——心服口服
F
化工
班组长
必具备的八大本领
F
化工
班组长
必担当的八大定位
F
化工
班组长
应承担的十六个责任
F
化工
班组长
高效事务法
——
个人行动规划
F
化工
班组长
常犯的五大错误
化工
班组长
精准五大定位模型
3.
处理好人际关系
创建高效
队伍
F
“换位思索”让你事半功倍，拉升事务效率
F
实例拆解
——和部属家属矛盾怎样化解？
F
“
四站
”
换位思索法
——队伍高效的法宝
F
练出
“相互尊重”信念，让
队伍
和谐高效
F
做到
“反躬自省”
，具体来看，减少错误发生
F
反躬自省
——管控自己的五个境界
²
本着
“携手共赢”让
队伍
和谐
高效
²
队伍
人际管控处理的三步曲
3
.
培训后的收获以及价值
ü
自身
定位准确
ü
领导办法高效
ü
事务
办法正确
引言：交流本领决定事业成功
1.
交流从心开始
F
交流测试
——您的交流水平怎么样？
F
360度交流模型
F
交流视窗
——交流四象限法
F
掌握交流的三、四、五法则
2
. 怎样和上级交流【有效服从 主动呈报】
F
实例拆解
——怎样
做到有效服从而不是盲从
F
实例拆解
——
构筑呈报制度，让呈报成为习惯
F
呈报事务
“三大纪律八项注意”
F
呈报事务的五种方式和时机
F
主动
呈报
——“五一”事务呈报法
F
实例拆解
——怎样给领导提供方案
3
. 怎样和平级交流【换位思索 主动主导】
F
换
位思索是交流的精髓
F
实例拆解
——
主导意识的四项要求
F
实例拆解
——
平级交流
“四要四不要”
F
平级交流八大招数
F
跨部门交流的招数
4
. 怎样和下级交流【指令准确 办法得当】
F
实例拆解
——
交流漏斗原理
F
火箭发射
01指挥员怎样下达指令
F
实例拆解
——“三明治式”
批评
模式
F
实例拆解
——五手指批评法
F
实例拆解
——借助交流拉升个人威信
F
ORID交流模式思索流程
5.培训后的收获以及价值：
上下交流达共识
左右协调求进步
动力
三
思索力
破解和预防问题
——
心得萃取
问题预防
动力
四
驾驭力
员工管控
——知人善用 激发潜力
1.
收束复盘
——
将心得转化成本领
F
中国航天
“管控归零”复盘法
F
实例拆解
——联想
GRAI 复盘法
F
“五思”心得收束法
F
实例拆解
——
五大时空事务法
F
实例拆解
——
收束和规划
5个步骤
管控抓手
——
单点课
(OPL)
事务
收束
法
2.
追根究底
——
怎样
发现
拆解
破解难题
F
实例拆解
——
冰山智慧
问题
拆解办法
F
实例拆解
——
“七不放过”事务法
F
实例拆解
——
运用
“5Why
”
拆解法找主因
F
运用
“5W2H”描述生产问题
F
运用
“PDCA”破解生产问题
F
实例拆解
——
“A3”报告破解生产问题
3.
预防问题
——
预知状态
超前管控
F
实例拆解
——化工班组长怎样做好点检
F
实例拆解
——
四预八步法
确保万无一失
F
实例拆解
——化工
班组
怎样做好
应急
上手
F
实例拆解
——化工班组STT系统问题破解表单
F
用
“追根究柢”拆解异常，从实践看，做到“预知状态”
F
用
“七不放过”处理异常，做到“超前管控”
F
用
“异常预案”对待异常，从实践看，做到“万无一失
”
4
.
培训后的收获以及价值
ü
具备
发现问题
的
水平，
ü
掌握
破解难题
的
本领；
ü
构筑
暴露问题
的
勇气，往细里说，
ü
修炼
正视问题
的
担当
。
引言：
“星星之火能够燎原”
1.有效激励 激发潜力
F
激
励员工的黄金要则
F
实例拆解
——
奖惩核心效能模型
F
实例拆解
——
激励的四种有效方式
F
处理问题的八个步骤
F
员工做错事时处理办法
F
诉求层次理论在管控中运用
2.零成本激励（不花钱的激励办法）
F
挖掘员工潜力的办法
F
激励的黄金定律和黄金法则
F
开启员工心门的六将金钥匙
F
让员工自动自发的激励措施
F
马斯诺五大
诉求的管控实践
3.
怎样调动员工的积极性
F
改变员工事务态度的三个绝招
F
给员工做思想事务的招数
F
“七问”法改变“不愿干”员工
F
“
问题
”员工的来源
F
“问题”员工的四大特点
F
“问题”员工的六大类型
F
怎样管控六类
“
问题
”
员工
4
.
培训后的收获以及价值
ü
弄懂员工的诉求动机
ü
练就不同类型的员工；
ü
掌握激励员工的办法
，在实际应用里，
ü
挖掘一线员工的潜力
。
动力
五
组织力
日常事务管控
——精准管控 完美执行
模块六：改进力
班组精益化管控
——精益智造
降本增效
引言：
从卫星入轨进程学事务精准化管控
1.
日常
事务管控六项要求
F
标的明晰具体，规划周密详尽
F
事前做好动员，拉升队伍士气
F
差事科学布置，减少人为失误
F
做好进程管控，确保高效精准
F
学会
异常管控，确保万无一失
F
达成闭环管控，运用十二化法
2.GPS-PE精准事务导航系统
F
火箭发射怎样确保万无一失
F
精准管控
——用GPS法拟定行动规划
F
拟定三级管控标的
达成静动转化
F
借助标的激励
达成成本将控
F
5S
时间将控法
：分好四象限
拉升事务效率
F
定向差事行动规划
滚动差事行动规划
F
准则化
——流程科学 准则精细 操作精准
F
5H2H
安排规划
布置差事
事务
法
3.战前总动员【班前会和交接班】
F
班前会召开的四大目的
F
班前会召开的六个步骤
F
班前会成功的五大要点
F
班后会成功的四大要点
F
交接班十要十不要
4
.
培训后的收获以及价值
ü
日常管控准则化
ü
事务管控精准化
ü
队伍管控高效化
1.
“精益”求“经”
——精益撬动利润模型（公司管控十大要素拆解）
2.
决定公司利润的五大要素
——
质量、成本、交期、效率、安全
3.
达成公司利润的五大要素
——
人的士气，装置的稳定、制度
流程
的科学，
……
4.
撬动利润的支点
——
转变管控思路
创建精益公司
（
管人者必备的三种思路
价值倍增原理
）
5.
撬动利润的杠杆
——
精益
管控抓手的运用和实践
（
PDCA 5W2H 5S TPM KYT OPL OPS
）
6.
创建精益公司
——
精益管控架构建设（
麻省理工学院、
化工业界、机械业界、能源业界、中国高铁）
7.
精益管控
实例
——事务做到八个极致
，
拉升公司整体效益
8.
化工
实地
5S精益化
——消除浪费 拉升工效
9.
寻宝活动
——变“废”为“宝” 变“闲”为“用”
10.
化工安全管控精益化
——安全事故成本拆解（不出事故就是在创造利润）
11.
化工装置管控精益化
——拉升装置稼动率（装置闭环精益管控架构建设）
12.化工班组管控精益化
——搞好班组建设 达成降本增效（当好八大定位 担当十六种职责）
培训后的收获以及价值
ü
达成班组精益管控
ü
掌握精益管控办法
ü
培育系统思路理念
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|张全磊老师
适合谁听
车间主任、生产主管、班组长以及具备练就潜力的储备干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。