课程背景
通用电气
——杰克韦尔奇说：“在成为管人者以前，你的成功同自己的成长有关；在你成为管人者以后，你的成功都同部属的成长有关”
一线班组长大多数都是从基层提拔上来的，落地时，往往是半路出家，原来在基层、技艺或者业务干得不错，具备不错的个人素质，也不乏事务的热情；但提拔到管控岗位后，不得不面临着定位转换的问题：
²原来只要管好自己，现在要管好一个队伍。
²原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情。
²原来是听人指挥，现在要持续地向上司请示、和同级商量，指挥部属，培育部属等等等等．．．．．．．
²班组长一般没有接受过系统的管控本领训练，定位转变后由管控个人转为管控队伍，但不能成功带领一个队伍；故而班组管控干部要具备较高的综合管控才能和素质，运用先进的事务办法、讲究领导艺术、交流艺术，才能拉升货品品质、降低货品成本、改进事务环境，取得事半功倍的成效。周全拉升他们的管控本领，完成他们思路方式的根本转变，是所有公司的当务之急。
本课借助实例和上手纵深浅出地剖析了一线班组长从技艺走向管控的短板和路径，炼就高绩效队伍形成和演进的关注点和领导要素、怎样借助有效地带练和交流完成助推队伍走向高绩效。从而拉升一线管控干部的综合岗位胜任力。
课程收益
1、弄懂主力人员和管人者的不同之处，完成其心态和定位上的转换；
2、明晰技艺走向管控必备的职业素质和本领，使之运用于事务中，达成个人绩效的最大化；
3、学会带队人承上启下的公司交流本领
4、把握组建一个高效队伍，达成组织效率的最大化的底层推演。
5、系统完整的部属培育和激励部属的本领
课程大纲
模块一
、华丽转身
—班组管控干部定位认知和思路转变
1.开场交流-破冰
2.碰头：业务到管控的成长挑战
3.班组长的作用以及职责
4.领导和员工对基层干部的期望
5.管人者定位误区和思路转变
1)生产技艺型
2)盲目听命型
3)大撒将型
4)劳动模范型
5)哥们义气型
6.管人者应具备的意识
1)队伍意识
2)责任意识
3)效率意识
4)成本意识
5)革新意识
6)问题意识
7. 班组长自我压力和情绪管控
8.自我压力舒缓和压力转移
实例分享：班组长小马的烦恼
模块二：统筹
管控的要害步骤：高效时间和标的管控
1、时间将控的沿革
2、时间将控的误区
3、关注圈和影响圈
4、怎样开展标的管控
5、明晰你的价值观，你追求什么？
6、标的设定的SMART要则
7、标的设定的剥洋葱法
8、时间规划进度表的拟定
9、衡量当前事务重点和标的之间的关联度
10艾维李效率法
Ø实例操练：时间将控四象限法则
Ø训战行动输出：日常管控轻重缓急管控清单
模块三：构筑信赖关系
-拉升队伍凝聚力
一、交流有道
——班组管控干部交流和协调
实例碰头：何为交流？沟了，通了吗？
1.“中国式”交流的特点
2. 高效交流大三要则和交流进程六大要素
3. 掌握交流进程的同理心
4. 聆听的漏斗效应和五个层次（交流体验）
5. 表扬的招数和批评的艺术
6. 交流风格测试：知己知彼，你属于那种交流风格？
7. 怎样和不同类型的员工交流
8. 交流的5W1H要则、心态和招数
9. 怎样和上级开展交流-获得支持
10. 怎样和部属开展交流-获得配合
情景还原：怎样赞美部属
实例：小王不配合事务差事，请问班组长您怎样交流？
二、有效赋能班组和管控员工
1．何为人本管控
2．怎样让员工快乐高效服从安排
3．新生代员工的心理特质
4．新生代员工管控化解打法
5．怎样构筑和员工之间的情感账户
6．别等分手时才说“我爱你”-留住出色员工
实例拆解：新时代员工心理诉求拆解
实例说管控：让员工和您心更近
老师分享：多家公司员工快乐事务法
三．
班组长高效队伍建设和执行本领拉升
1、何谓队伍-我们是队伍
2、队伍管控演进阶段
3、革新型高效班组队伍建设
4、炼就高效队伍的定位要素
5、队伍冲突处理的五种打法
6、改进员工关系的四个要则
7、四种典型类型员工的管控
8、怎样管控班组中的“刺头”
9、执行和执行本领的认知
10、执行本领不佳的原因和对策
11、影响执行本领的的因素拆解
12
、事务没有任何借口，
100%执行
交流体验：何为执行本领
训战行动输出：怎样组建队伍？怎样高效执行？
模块四、
问题拆解和破解
力
——没有问题才是最大的问题
1、问题的定义
2、实地管控干部应有4大问题意识
3、剔除实地干部的“三M”
4、生产管控中问题却视而不见，解而不除？
5、问题拆解和系统破解 5WHY和5W1H
6、班组早会的意义？怎样开？开什么？
7、班前问题预防 班中问题将控 班后问题破解
8、实地问题的4MIE和重点
9
、发现问题和破解难题的金钥匙－
“冰山理论”
实例分享：问题出在哪里？
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|苌群旗老师
适合谁听
基层管人者、一线班组长、储备管控干部、部门主管、基层主管等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。