课程收益
1. 深刻认知管人者的定位，拉升队伍执行本领；
2. 熟稔日常管控要点，掌握日常管控的要点；
3. 掌握精益制造改进办法，拉升管控的效能；
4. 掌握货品质量问题发现、拆解和破解思路；
5. 掌握高效交流办法招数，发挥部属的潜能；
课程大纲
首讲、魅力领导和队伍执行本领
一、 定位认知、魅力领导
1. 管控的基本定义和内涵
2. 管人者五项权利的认知
3. 管人者的六项使命职责
4. 管人者应有的九重定位
5. 管人者应有的本领要求
6. 管人者应有的基本素养
二、 标的导向、高效执行
1. 执行本领涵盖两大内容和定义
2. 公司家谈论执行本领的意义
3. 执行本领不佳的主要原因拆解
4. 执行本领拉升的要点和办法
5.
执行本领和
PDCA运用
6. 高效执行本领十字法则
小组研讨：上级领导欣赏的管人者
情景还原：部属抱怨以后怎样回答
实例拆解：领导说什么我就做什么
实例拆解：问题症结在哪里
实例：车间实地执行本领再造
实例：对部属执行本领的要求
实例：给车间拟定各项准则
次讲：实地一日精细化管控
点评首讲课后作业
（公布出色作业参训者名单）
一、 一日高效时间将控
二、
小组研讨：围绕事务标的具体职责
三、 检视部门环境卫生（实例：实地主要查验项目）
四、 昨日生产收束和检讨会（管控抓手：生产异常看板）
五、 怎样保证生产进度的顺利达成
六、
实地
WIP将控管控（
管控抓手：WIP跟踪表）
七、 物料、耗材的管控（管控抓手：以旧换新清单表、物料盘查表）
八、 货品质量管控（管控抓手：作业注意事项）
九、 员工纪律管控（管控抓手：纪律准则化）
十、 实地走动式管控，不定时巡视十要点
十一、 班后收束和反省
1. 例行事、领导交办事
2. 部属反映和异常事等等
3. 确认次日的事务准备（实例：开线确认表）
实例：员工绩效考核（抓手：员工考核表）
实例：班组长绩效考核（抓手：班组长考核表）
实例：生产日报（实例：生产效率和生产力）
情景还原：高效率的会议
三讲：精益制造和实地八大浪费和改进
点评次讲课后作业
（公布出色作业参训者名单）
一、 精益制造的基本认知
二、 精益制造的六个核心
三、
浪费认识和
JIT生产
四、 不合格品浪费改进要点
五、 加工的浪费和改进思路
六、 动作的浪费和经济要则
七、 搬运的浪费和改进办法
八、 库存的浪费和精益库存思路
九、 制造过多的浪费和平衡改进
十、 等待的浪费和改进思路
浪费的实例引见
实例：要品质还是要效率
实例：更换辅材，节约成本
实例：利用惯性，
减少
走动
实例：迅速换线换模等等
实例：日本工厂
“六不”改进法
小组研讨：寻找浪费和改进
小组研讨：我们的浪费在哪儿
四讲：
TQM周全质量管控
点评三讲课后作业
（公布出色作业参训者名单）
一、 对质量问题的高度认知
二， 对待问题的四项正确观念
三、 问题的定义和问题的种类
四、 发现问题的八种基本办法
五、 拆解问题常用的办法
1. 管控抓手：鱼骨图
2. 管控抓手：头脑风暴法
3.
管控抓手：
5WHY法
4.
管控抓手：
4M1E法
5. 管控抓手：故障树
六、 采取破解难题的措施和办法
ü 人、机、料、法环等等管控要点
七、 怎样开展准则化预防问题发生
ü 实例作业办法准则化等等
八、
8D 解说和施行的办法
实例：质量
“三不”的10句话领会
实例：某公司
“质量管控六不放过”
小组操练：
5W1H清晰的描述问题
小组操练：头脑风暴法激发智慧
实例和操练：
5WHY法探究问题根本原因
小组操练：鱼骨图拆解问题
实战上手：提案改进抓手的运用（
8D报告）
五讲、
高效交流和激励
点评四讲课后作业
（公布出色作业参训者名单）
一、 有效交流，化解冲突的前提
1. 聆听进程十个要点和三法宝
2.
掌握和将控情绪的
“三要诀”
3. 问话的两个招数和三项禁忌
4. 讲究语词之美四大说话招数
5. 说话六要则和说服别人招数
二、 掌握办法，管控冲突的选项
1.
管控抓手：交流招数和化解冲突一览表
三、 和同事交流的禁忌
四、 和上级交流的要点
1.
和上级交流的
“八戒”
2. 和上级交流的三要则
3. 怎样向上级报告事务
4. 怎样面对上级的批评
五、 激励部属的办法和招数
激励部属常用的胡萝卜加大棒法
实例：狙击手式的交流
实例：话中有话你懂吗
实例：领会对方常用的语言
实例
：讲事实和讲道理常用的办法
实例：事务和生活上关心主要项目
实例：怎样激发员工提出改进建议
情景还原：商量和命令语气给人的感受
情景还原：怎样完整的接收上级的指示
小故事大道理：物理学家卖弄学问
小组研讨：结合情感账户，研讨具体的执行办法
“五星”班长训练营---思路导图梳理整个训练营学识要点
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|李坚老师
适合谁听
车间实地主管（主任）等等管控级别以上人员等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。