卓越基层管理——一线班组长能力提升

课程专注力上手：

用心寻找

课程问答：

怎样参与培训？

首讲：自我管控

——拉升自我认知和职业素养本领

一、管控的基础认知

1. 管控定位认知

实例拆解：

忙碌的马主管

1）管控的本质

2）实地管控者的四大差事

2. 管控定位意识

实例拆解：

张主管的问题

1）常见两种典型错误的定位意识

2）对应两种正确的定位意识

二、基层管人者的十大职责

1. 按照规划以及指令安排生产

2. 工艺准则贯彻

3. 成本和效率管控

4. 品质管控

5. 事务教导

6. 装置、抓手采用管控

7. 环境5S管控

8. 部属考核管控

9. 出勤管控

10. 公司规章制度贯彻执行

三、职业素养和心理建设

1. 压力和情绪管控

1）压力管控

小组碰头：

日常压力管控的办法有哪些？

2）ABC情绪管控法

2. 职业道德和意识

3. 职业行为规范

4. 职业规划

次讲：事务管控

——拉升标的规划和进程管控本领

一、标的管控

1. 标的和管控层次的关系

2. 标的管控推行的

六

个步骤

1）由最高管控层制订大标的，并以此制订打法规划

2）各层的管人者制订各自的短期标的

3）依据短期标的制订行动规划

4）制订标的执行状况以及监将控度，并将有关资料向上司开展反馈

5）如不到预期标的，需采取纠正措施

6）标的达成的情况要纳入绩效评价

管控标的还原活动

：火车发货的数量

3. 设立部门和个人标的的七个步骤

1）正确领会公司的整体标的，并向部属传达

2）

拟定符合

SMART要则的标的

3）检验标的是否和上司的标的一致

4）列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的破解办法

5）列出达成标的所需要的本领和学识

6）列出为达成标的所必需的携手对象和外部资源

7）确定标的完成的日期，并对标的予以书面化

实例拆解：

怎样设立部门和个人标的

二、规划管控

1. 规划的三层含义

1）决定未来即将执行的事务

2）预先思索以及决定怎样达成标的的办法和程序

3）根据决定需要采取的行动，以达成期望的标的

2. 事务规划的要点

1）何时能够完成？

2）在什么地方施行？

3）谁对此能够负责？

4）怎样完成？

5）需要什么样的资源？

3. 拟定规划的5W2H

1）why何故

2）what何事

3）where何处

4）when何时

5）who何人

6）How to do怎样做

7）How many资源消耗多少

4. 规划的分类

1）按照时间的分类

2）规划按照用途分类

课堂活动：

摩天楼搭建规划

3）其他类型

5. 规划差事的PDCA循环

——规划（Plan）、执行（Do）、查验（Check）、改进（Act）

三、进程将控

1. 将控的目的

2. 将控的五要则

1）适时（做到适时性将控）

2）适度（松紧）

3）适当（投入资源和产生的成效要符合效益）

4）适应（能够配合实际状况弹性调整）

5）适用（能有改进作为，允许特例）

3. 进程将控的要害：主动发现和暴露问题

4. 管控一线的将控：班组长的实地巡岗

抓手

1

：

管控纸版卡的采用

抓手

2：

目视交流看板

实例拆解：

刘班长的实地为何不受将控

实例拆解：

底浆质量不达标的故事

四、日清日结

1. OEC日清架构的三大模块

1）管人人员的日清

2）一线员工的日清

3）生产实地的日清

2. 日清事务法的九要素“5W3H1S”

1）何项事务发生了何问题（What）

2）问题发生在何地（Where）

3）问题发生在何时（When）

4）问题的责任者是谁（Who）

5）发生问题的原因（Why）

6）同类问题有多少（How many）

7）造成多大损失（How much cost）

8）怎样破解（How）

9）有无安全注意事项（Safety）

实例：

3C看板

三讲：业务管控

——拉升质量、成本、交期管控本领

一、实地管控

1. 一线管人者的SDCA循环

2. 实地管控的基本办法

1

）

异常发生时，先去实地

2）查验现物

3）掌握现实，落地时，当场采取暂时处置措施

4）发掘真正原因，并将之排除

5）准则化

二、实地

QCD

1. 实地管控的核心内容（轮廓图）

2. 实地管控的六大标的

1）Q质量

2）C成本

3）D交期

4）S安全指标

5）M士气指标

6）P效率

三、安全管控

1. 安全生产的定义

2. 一线管人者安全法则：海因里奇法则

3. 安全管控的内容

1）人的不安全行为

2）物的不安全状态

3）管控上的失误

4. KYT

危险预知活动

的施行办法

1）试点期：危险点照片的情景拆解

2）展开期：自己作业场所的拆解

3）自主管控期：装置保全/危险作业前的拆解

5. KYT的基本办法

1）掌握现况：到底哪些是潜在的危险因素

2）追求根本：这才是主要危险的因素

3）找出对策：倘若是你怎么做

4）设定标的：我们是这样做的

实例拆解

：

简单的危险识别

实例拆解：

叉车驾驶

6. KYT活动表操练

实例拆解：

作业进程拆解

7. KYT推进的准则化动作

1）

借助记录和文件

,固化班组安全活动结晶,改进自主管控本领

2）PDCA一定要结合改进才能防止流于形式

实例拆解：

公司安全红线设定

课堂操练：

不安全的行为发现

四、

3级区域管控

1. 实地管控的三个层级

1）车间、课级

2）课级，班组长

3）班组长、操作员级

2. 3级区域管控的划分

1）班组的区域管控

2）线/工序的区域管控

3）车间/课的区域管控

3. 构筑迅速反应制度和层级会议制度

实例拆解：

实地迅速反应队伍构筑

实例拆解：

迅速反应的实践

四讲：人员管控

——拉升队伍本领覆盖率

一、三大培训架构的构筑

1. 现代公司组织的特性

2. 练就部属的意义

3. 管人者在练就部属方面的职责所在

1）由于上司的影响力大

2）由于上司最清楚业务的标的和基准

3）由于上司知道部属所具备的学识、本领、态度

4）由于上司对部属和部门的业绩负有直接责任

5）由于上司负有教导部属的天职（70%）

6）由于上司能够督导部属改变（不同职位的作用）

7）由于上司掌握了练就部属的资源

4. 实地员工三大培训架构

1）OJT：在岗培训

2）0FF-JT：离岗培训

3）SD：自我开发

二、事务教导

JI准备和分解

1. 丰田班组长的本领轮廓

2. 拟定岗位本领训练规划

3. 事务分解的作用

1）支援教导者组织其作业

2）概要写在纸上，不必记在脑中

3）使教导事务清晰、有序、省时

4）明晰研习者做该事务的办法

5）教导者的备忘

4. 事务分解

1）物料抓手准备

2）场地布置

实例拆解：

许三多的事务教导

实例拆解：

这样的培训问题在哪

，培训中常见的错误做法和心态

三、事务教导

JI四阶段法

第一阶段：参训者准备

1）创造融洽的氛围

2）告诉他要做何种事务

3）弄懂他对这项事务的认识程度

4）激发他研习这项事务的兴趣

5）使研习者处于正确的位置

第二阶段：操作示范

1）

将主要步骤，具体来看，一步一步说

给他听，做给他看

2）明晰强调要点

3）清楚、完整、耐心地指导，说明要点的依据

4）注意不要超出他的领会本领

第三阶段

：

参训者上手

1）让他试做，落地时，并及时纠正错误

2）让他边做边说出主要步骤

3）让他边做边说出要点

4）让他说明要点的依据，并确认他完全掌握

第四阶段

：

成效检验

1）安排他在生产实地操作

2）指定能够支援他的人

3）经常持续地查验

4）鼓励他提出问题

5）减少指导的次数

实例拆解：

JI的教导实例

五讲：交流管控

——拉升队伍协同力

一、构筑良好事务关系的基本要则

1. 要告诉部属的事务情形

2. 对部属有影响的变更事项要在事前告知本人

3. 表现好时要及时表扬

4. 充分发挥部属的本领

二、

交流

的

基础

课堂交流上手：

交流时，资讯为何丢失

1. 交流的漏斗理论

2. 交流的三个环节

1）表述

2）聆听

3）反馈

三、

上中下交流

打法

1. 向上交流的要则

1）弄懂上司的偏好和处境

2）改变自己比改变上司容易

3）随时提供详细的资料记录

4）完整的规划和备选方案

5）定期向上司呈报事务

6）永远不要低估上司 他是你成长的第一人

7）让上司明晰他能对你期望什么

实例：

怎样和上司交流

2. 向下交流的招数

1）充分利用聆听招数

2）约好时间

3）及时对问题开展反馈

4）适时关注部属的事务情况

5）听取部属呈报，也要采取主动

6）恰当的给予评价

实例拆解：

怎样和部属交流

3. 横向（平行）交流

的要则

1）主动服务——顾客意识

2）负责到底——主人意识

3）相互尊重，运行层面，部门没有大小之分

4）相互协助和协调

5）及时处理对方提出的要求

6）多付出，少指责，勇于承担责任

7）防止越权指挥

课堂操练：

横向交流上手

四，

批评表扬

招数

1. 表扬员工的流程

1）具体指出值得表扬的地方

2）说明这项改进对你和事务小组的意义

3）留心听取员工的意见

4）询问员工是否需要支援，使事务更顺利

5）在适当时向员工表示你会给与支援

6）感谢员工做出了好的业绩

2. 批评部属的招数

1） 在一对一的情况下责备

2） 选项适当的场所

3）明晰说出责备的依据（不翻旧账）

实例拆解：

车间主任

和班长交流

实例

五、差事下达的流程要点

1. 遵循5W2H的要则

2. 激发部属的意愿

3. 确认部属的领会

4. 鼓励部属提出疑问

5. 听取部属的想法，必要时开展指导

六、班组会议管控

课堂问答：

为何要班前会？

1. 班前会的三观四必讲

1）三观：观聚散，观动静、观问答

2）四讲：讲人员、讲安全、讲差事、讲准则

视频实例拆解：

某国内龙头公司班前会实例

2. 公司开展班前会的注意事项

3. 班前会的评价流程——班前会评价表

小组课堂上手：

班前会流程

第六讲：队伍管控

——拉升队伍激励和冲突破解本领

一、人员领导

1. 员工演进的四个阶段轮廓图

——新入职阶段、适应阶段，成长阶段、成熟阶段

2. 丰田的“英才”观

3. 情景领导力的四种风格

1）指挥式

2）教练式

3）参与式

4）放权式

模型：

情景领导力模型

小组课堂碰头：

4种领导风格各有什么优点、缺点

实例拆解：

不同情景领导力风格

4. 领导方式选项轮廓

5. 部属意愿本领拆解办法

——观察法、交流法、绩效评核法

二、年轻员工管控

1. 从两个维度正确认知年轻员工

1）社会特征

2）心里演进

2. 年轻员工的“九领”性格

实例拆解：

00后员工怎样管控

3. 怎样正确领导年轻员工

1）需要：拆解其在事务中的核心诉求，如职业演进机会、认可和尊重

2）能给：提供资源和支持，包括培训研习、晋升通道、反馈激励

3）结合：员工诉求和管控供给相结合，拟定针对性的管控打法

三、队伍促成和执行

实例拆解：

高效队伍典范

1. 高效队伍的构成要素

1）明晰的队伍标的（标的共识）

2）共同的价值观和行为规范

3）不同的定位（对同事的领会和认可）

4）共享

5）良好的交流（交流的环境）

6）归属感

7）有效放权（对队伍领导的积极辅助）

2. 构筑一个共同的标的（标的轮廓图）

3. 明晰管人者在队伍中的定位定位和职责

——队伍引领、资源协调、决策拟定和关系维护

4. 队伍的反馈和激励

四，队伍激励

1. 激励员工的三种基本方式

1）恐惧激励法

2）诱因激励法

3）人性激励法

2. 激励员工的理论办法

1）人类诉求层次理论

2）双因素理论

课堂碰头：

管人者平时怎样激励部属

实例拆解：

基层管人者的激励菜谱

3. 常用的激励轮廓

——标的激励、参与激励、情感激励

五、冲突管控

1. 冲突产生的根源

2. 队伍冲突的解题打法

模型：

冲突管控模型

3. 冲突管控的五种打法

模型：

冲突库管控模型

——回避、退让、竞争、协同、妥协

4. 消除队伍有害冲突

5. 激发正常冲突

实例拆解：

员工之间的矛盾

实例拆解：

班长之间的矛盾

实例拆解：

班长和员工之间的冲突

成功实例分享：

班组管控成功实例分享

实例交流、收束：

1. 公司班组改进推行实例分享、交流、研讨

2. 学识回顾、收束

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

珀菲特顾问|郭伟明老师