实战精要——精益技法落地指南

首讲：认识精益制造

一、

TPS丰田生产方式起源和演进

二、精益制造的架构

1. 两大支柱：准时化、自动化

2.“一大基础”

三，关于成本、利润观念改变

四，

精益的内涵

核心内涵：

精益是以买方价值为导向，借助持续消除浪费达成资源最大化利用的管控哲学

五、

TPS核心思想

1. 核心标的：消除浪费（Muda）、过载（Muri），不均衡（Mura）

2. 持续改进（Kaizen）

3. 尊重员工

六、精益制造的

“五大要则”

要则

1：价值

要则

2：价值流

要则

3：流动

要则

4：诉求拉动

要则

5：完美

七、价值流图

1. 价值流图的图形结构

2. 价值流图的构成

1）顾客资讯

2）加工资讯

3）供方资讯

4）货品将控资讯

3. 价值流、价值流图的6个作用

1）可使单个的价值流样貌化、可视化

2）提供了一组抓手来评审价值流（物流，资讯流和进程流）

3）可跨职能的参与和决策，更为关注于架构而不是职能上的思索

4）有助于样貌的领会存在什么浪费和来自于哪里

5）为碰头制造进程提供了一种共同的语言

6）能够支援在价值流层面和工厂层面创建开发改进标的和规划

次讲：精益制造的核心

——消除浪费

一、

认识浪费

1. 七大浪费的起源以及定义

——浪费是不增值、只增加了时间和成本的活动，从实践看，含所有不及时产生附加价值的活动

2.

浪费的三种形态

1）勉强：超过本领界限的超负荷状态

2）真浪费：有本领,但未给予充足的事务量的未饱和状态

3）不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态

3.

浪费的表现

1）显性浪费：过量生产、库存积压、装置闲置、次品和废品，运输和搬运浪费、等待

2）隐形浪费：生产流程不合理、本领和学识浪费、资讯不畅、装置利用率低、员工士气低落、管控决策失误

小组交流

：根据本公司现况，每组参训者对其中三种浪费现象举出至少

6个例子

二、七大浪费的拆解和消除打法

1. 过量生产的浪费

1）精进生产规划：基于诉求的拉动式规划、小批量生产

2）精进生产流程：减少在制品（WIP）库存、减少生产进程中的浪费

实例解说：

生产方式的分类和优缺点

3）加强生产进程监控：实时监控系统、灵活调整生产规划

4）加强交流和协调：跨部门交流、上下游工序协调

小组研讨：

本公司的规划调度模式

2. 库存的浪费

1）精准的诉求预测

2）物料分类管控

3）库存金额或者数量将控

4）目视化库存警示

5）精进供给链管控

6）定期清理和评核库存

7）生产模式变革（JIT生产）

8）采用先进的库存管控系统

9）加强销售和市场推广

10）培训员工

课堂碰头交流：

怎样消除中间在制品库存（整流和均衡化生产）

3. 等待的浪费

1）精进生产规划和调度

2）CELL生产方式和人机事务分离

3）生产线平衡法

4）迅速切换（SMED）技艺

5）拉升装置运行效率（全员生产性维护TPM）

6）构筑灵活的人员调配制度（练就员工的多本领）

7）施行价值流拆解

8）并持续改进

实例研讨：

汽车座椅装配线线平衡改进

4. 动作的浪费

1）遵循22项动作经济要则

2）合理规划

——精进事务场所布局、改进操作流程（动作拆解精进；精进动作路径）

3）合理抓手运用

——采用符合人体工程学的抓手和装置、自动化和机械化

4）引入精益制造抓手：5s、准则化作业

5）培训员工

实例：

识别图或者视频中的动作浪费，开展动作拆解和得出对策

5. 搬运的浪费

1）采用合理的布局方式

2）采用合理的搬运手段

实例研讨：

座椅机加车间的搬运规划研讨

6. 加工过剩的浪费

1）材料改进

2）零件尺寸规则改进

3）生产工艺办法改进

4）买方诉求明晰化

7. 不良品浪费

1）加强质量将控

2）精进生产流程

3）拉升员工本领和意识

4）加强装置维护和管控

5）精进供给链管控

6）采用先进的技艺手段

7）构筑迅速响应制度

8）加强买方反馈管控

三、产生浪费的主要原因

1. 以生产为中心的思想固化

2. 考虑供应系统，执行层面，未从整体出发

3. 本领和浪费意识不足

4. 不明管控的价值

四、发现并消除浪费的思索办法

1. 拟定能遵守的准则

2. 问题可视化管控

3. 循坏改进理念

4. 正确分辨实地浪费

三讲：精益制造的支柱

——JIT模式

一、连续流（无间断流程）和单件流

连续流：

从生产的第一个工程到货品完成

的最后一个工程，构筑无间断的作业流程

单件流：

是指从材料投入到成品产出的整个生产进程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按照节拍

“一个一个”地流动下去的生产办法

1. 生产流程“无间断”的3个现实意义

1）生产进程有间断就有库存

2）增加间断就增加了生产周期

3）间断会造成生产进程节拍不一致

小组碰头

：本公司实地是否为连续流，碰头那些断点能够去除和改进

2.

B

值的核心意义

和

计算办法

1）

缓

冲

库

存

本质作用

a吸收工序间波动（如装置故障、节拍差异）

b防止因异常导致全线停产（区别于传统批量生产的库存）

精益要则下的特殊定位

：

理想状态：单件流（

B=0）

现实妥协：

在无法完全消除变异时，就一线经验说，要设置最小必要缓冲

抓手：

基础公式

+参数说明

2）B值精进的四大打法

a缩短Tmax：TPM拉升装置可靠性（OEE≥85%）

b减少Tmin：迅速换型（SMED标的<10分钟）

c平衡节拍：工序本领指数CPK≥1.33

d 4缓冲形态革新：物理缓冲 → 虚拟缓冲（Andon系统触发紧急响应）

3. 整流（促成式改为拉动式）

4. 单件流生产的优缺点

小组时间活动：你公司

现况

B值，改进办法（列表）

二、准则化作业

1．准则化作业的分类

2．准则三要素

3．准则三票

研讨研习：

规划一条产线的准则作业票

三、均衡生产

生产均衡化：

当生产流程中每个工程的事务量均衡时，就可保持生产节拍一致，执行层面，这时生产效率是最高的

1. 均衡排产的核心标的：消除两大波动

1）数量波动：将高峰诉求分解为都等等生产量（如将月诉求1000件分解为每日40件）

2）种类波动：混合生产不同型号货品（如A:B:C=3:2:1的循环序列）

2. 四大衍生价值

1）降低库存（消除突击生产）

2）减少换型损失（借助准则化作业）

3）暴露隐藏问题（如装置稳定性不足）

4）拉升供给链响应力

3. 怎样均衡排产

4. 线平衡拆解改进办法

1）工时测定

事务经历分享：

工时测算和员工的行为

2）线平衡拆解（目视化拆解抓手：山积表）

3）改进四大要则

4）IE动作改进四要则

5. F值的计算办法

碰头和分享：

F值的意义，何时做F值测评？

小组活动分享：

各小组选项生产线，研究各工序是否均衡

?并提出改进办法？

四、柔性化生产

1. 柔性化生产的核心定义和核心标的

1）高响应速度（迅速换型、动态排产）

2）低成本切换（最小化装置/工艺调整损失）

3）高质量稳定（混线生产不降低良率）

2. 柔性化生产的三大核心维度

1）装置柔性（Machine Flexibility）

要害本领：

同一装置可处理不同货品，并且切换时间极短

达成办法：

a模块化装置规划（如CNC机床的迅速换刀系统）

b通用性工装夹具（如汽车焊装的磁性定位夹具）

c数字孪生调试（虚拟验证换模参数，往细里说，减少物理调试时间）

2）供给链柔性（Supply Chain Flexibility）

要害本领：

原材料供应能随诉求波动迅速调整

达成办法：

a供应商协同库存（VMI）：要害物料由供应商管控库存

b多源供应打法：同一物料至少2家合格供应商

c数智化采购平台：实时监控交期，动态调整订单

实例：

工装的模块化规划改进

3）工艺柔性（Process Flexibility）

要害本领：

同一生产线可混合生产不同工艺路线的货品

达成办法：

a单元化生产（Cell Production）：将产线拆分为独立功能单元（如加工单元，装配单元）

b动态路由技艺：MES系统根据订单诉求自动分配工艺路径

c准则化接口：如OPC-UA协议达成装置间无缝通信

3．柔性化生产的四大要害技艺

1）迅速换模（SMED）

传统换模

：

停机

→拆卸→调整→调试→重启（耗时数小时）

SMED

精进后

：

内换模（内部时间）

→外换模（外部准备）

标的：

换型时间

<10分钟（丰田标杆：3分钟）

公式

：

换模效率=传统换模时间传统换模时间−SMED换模时间×100%（

业界标杆：

≥90%）

实例：

换模改进

2）混线生产（Mixed-Model Production）

核心推演

：小批量、多品种交替生产（而非大批量单一货品）

节拍时间（

Takt Time

）动态调整

：

Takt=总诉求可用事务时间×货品混合比

3

）数字孪生（

Digital Twin

）

a虚拟调试：在新货品导入前，在数字模型中验证工艺可行性

b实时精进：借助IoT资料反馈调整生产参数

4

）协同机器人（

Cobot

）

a人机协同：轻型机械臂和工人共享事务空间

b迅速编程：拖拽示教/视觉带出，适应新差事

五、拉动生产和看板管控

1. 促成式 vs 拉动式生产对比

2. 看板系统规划（生产看板、取货看板）

3. 看板管控（Kanban）的四大核心作用

——从可视化抓手到拉动式生产的神经中枢

作用

1：生产指令传递（Pull Signal）

本质：

用实物卡片替代传统规划调度，达成后工序向前工序的诉求拉动

要害规则：

1）无看板不生产，不搬运

2)看板数量=最大库存量（计算公式：看板张数 = (诉求周期时间 + 安全时间) × 日都用量 / 容器容量）

作用

2：进程可视化（Visual Control）

1）基础功能-资讯载体规划

2）高级运用：

电子看板（

e-Kanban）：和MES系统联动，换个角度看，运行层面，实操中，自动触发补货（如博世工厂的RFID感应货架）

安灯系统（

Andon）：异常发生时灯光+声音报警（丰田每台装置标配）

作用

3：库存将控（WIP Cap）

缓冲库存计算公式：

库存上限

=容器周转率诉求波动系数×补货周期

将控办法：

1）双箱系统：当A箱空时发出看板，生产B箱物料（医药业界常用）

2）水位线标记：容器标出最大/最小库存线（如化工业界液位将控）

作用

4：持续改进触发（Kaizen Trigger）

1）看板可暴露的四大问题：

a过多看板 → 暴露生产周期过长（需SMED精进）

b紧急看板频发 → 暴露质量不稳定（需PDCA改进）

c看板流动停滞 → 暴露装置可靠性差（需TPM维护）

d看板张数波动大 → 暴露诉求管控粗放（需均衡生产）

2）改进抓手组合

a看板循环拆解：用价值流图追踪看板流动路径

b节拍比对：Takt Time vs 看板周转时间 识别瓶颈

4. 看板的6个规则

1）没有看板不能生产，就一线经验说，实操中，换个角度看，也不能搬 送

2）看板只能来自后工序

3）前工序只能生产取走的部分

4）前工序按照收到看板的顺序开展生产

5）看板必须和实物在一起

6）不能将不良品交给后工序

5.

看

板数量计算公式（含安全库存调整）

操练：

给定生产诉求，计算最优看板数量

碰头：

公司在那几处采用看板了管控？哪些地方还能够考虑采用看板管控？

四讲：精益制造的支柱

——TQM

和自动化

一、

TQM

1. 质量演进史

检验

→统计→周全→智能质量4.0

2. TQM理念和要则

1）以顾客CTQ为关注焦点

2）全员参与

3）进程办法

4）持续改进要则

3. TQM之质量进程将控

1）研发企划规划质量管控

实例：

品质功能展开实例

2）生产准备、采购管控阶段质量管控

3）生产阶段质量管控

实例：

“准则化作业”：拟定统一的操作规范

4）销售阶段质量管控

实例：

顾客满意度调查

5）库存和流通阶段质量管控

6）流通阶段质量管控要害措施

a质量协议（如货损率＜0.01%）

b定期审核（TAPA TSR认证）

二、质量抓手运用

抓手

1：查验表、层别法

抓手

2：柏拉图、鱼骨图

抓手

3：直方图、散布图、将控图

三、

TQM架构构筑和运行

1. 质量方针和标的拟定

2. 质量指引和程序文件编写

3. 内部审核和管控评审

4. 核心标的

——预防缺陷（而非事后检验）、准则化作业（减少人为变异）、合规性保障（符合ISO/业界法规）、持续改进（PDCA循环）

5. 品质保障架构的四大核心模块

模块

1：质量策划（Plan）

模块

2：进程将控（Do）

模块

3：质量评核（Check）

模块

4：持续改进（Act）

6. 品质保障架构的落地步骤

步骤

1：架构规划

步骤

2：文件化建设

步骤

3：施行运行

步骤

4：审核改进

7. 品质保障架构的本质：用系统办法替代人治:

1）建准则：明晰买方要求的量化指标

2）控进程：预防、检测、响应三线防御

3）保闭环：问题归零和学识沉淀

四、自动化

1. 自动化：机械装置本身可检测出异常、并自动停止和报警

1）三不要则：不接受、不制造、不流出

2）自动化的基本要则：在工序内造就品质、省人化

3）自动化和自动化的区别

2. 迅速响应

1）异常反应制度流程

3. POKAYOKE防错技艺

1）防错原理和类型

2）防错装置规划和运用

——机械类防错装置、电气类防错装置、软件类防错功能

实例拆解：

防错技艺防止重大质量问题的改进

第五

讲

：精益管控

的

抓手

——5S、目视化管控、IE和TPM

一

、

5S管控

1.

整理（

Seiri）

——区分必要和不必要物品

判断必要物品的准则：

采用频率、生产关联性等等

2.

整顿（

Seiton）

1）定点、定容、定量要则

2）物料和抓手的合理摆放和标识

实例

拆解

：

不同类型物料的多种标识示例：颜色、编号、名称等等

3.

清扫（

Seiso）

1）清扫责任区域划分

2）装置清扫和查验的结合

4.

清洁（

Seiketsu）

1）

拟定

5S准则和规范

2）定期查验和督导制度

5.

素养（

Shitsuke）

1）

员工

5S意识练就

2）5S信念的形成和维持

二、目视管控

目视化管控：

将要管控的项目借助五官的感触可直接判断正常或者异常

,从而拉升管控的效率和异常发现的水平

1. 目视化管控4个类别：色别管控、很急管控、定置管控，划线管控

2. 目视化管控3个作用

1）问题点显露化

2）困难，浪费、不稳定的显露化

3）管控效率化

3. 目视化管控3个要则：视觉化、透明化、界限化

3. 目视化抓手

1）看板管控（生产看板、传送看板等等）

2）颜色管控（安全色、区域色等等）

3）警示标识和图表

实例分享：

目视化管控实例

三、精益制造和

IE手法的活用

1. 经典IE手法（基础层）

实例：

借助动作拆解改进和线平衡学识施行改进实例

2. 中级IE手法（拆解层）

实例分享：

物流强度计算表

课堂分组操练：

绘制本公司现况价值流程图

四、

TPM的11项核心内容

1. TPM的概念以及组织运行架构拆解

2. TPM的两种效益

3. TPM的推进四阶段

4. TPM的五大内涵、三大思想、两大基石和八项活动

5. TPM达成“零故障”的五项对策

6. 装置综合效率OEE的五个计算方式

7. TPM必须消除的七大损失

8. 装置综合效率OEE的五种拆解办法

9. 两种保全方式：自主保全和专精保全

10. TPM的推行七个步骤

11. TPM推行的管控指标

实例：

OEE计算

实例分享：

5WHY 实例分享

第六讲：精益制造的落地

——实战管控

一、

6S“标杆”样板区炼就

1. 标杆构筑——6S准则样板实地（点、线、面推广）

2. 构筑工厂可视化准则——车间、装置、物料等等管控准则可视化

3. 构筑岗位6S维持基准——岗位作业者必须遵守的准则

4. 6S活动竞赛——各区域定期评价PK

二、改进提案活动

1.

目的：创建持续改进的公司信念

2. 活动范围：针对不合理，不稳定、浪费等等问题

3.

申报流程

三、

VSM价值流管控

实例举例：

某公司的生产价值流图

1

. 价值流增值和非增值

1）价值流作用：减少不增值的活动，落地时，增大增加价值比重

2）价值流拆解：典型价值流改进收益

2.

价值流推广的成功要素

1）领导力工程

2）后备链性主力练就

3）进程管将控度健全

3. 价值流设定改进标的

4.

价值流施行规划

1）准确表述价值流的改进步骤

2）改进的重点事项

3）施行价值流改进的节点、详细的推进规划（年度、月别）

4）要有定量化的指标、改进担当者和考核者

小组课题改进活动：

你眼中公司的价值流未来图

五、持续改进课题改进活动

1. 课题营运流程：申报→推进→评价→发表（最终评价）→事后管控

2. 课题营运方案：小组为单位活动办法→进程将控→进程点检→评价

3. 课题申报流程：现况检讨书→检讨书审议→检讨书修正→决裁→备案

4. 课题FEA和课题授予：成效拆解表→课题授予书

5. 课题活动开展顺序：8大步骤

课题选定→现象把握→原因拆解→标的设定→拟定对策→施行对策→成效拆解→准则固化

6. 课题活动评价：进度评价、活动次数评价、标的成效评价、学识评价、推广评价

实例：

丰田改进八步法实际实例

第七讲：精益制造的根基

——主力练就

一、精益英才育成

1. 课程架构设置和实地督导干部练就

2. 内部讲师练就和认证流程

3. 内部教练资格裁决准则

4. 课题改进专家练就

5. 精益英才育成架构

二，执行层面，标杆班组自主管控活动

1

. 标杆班组建设三个层次收益

收益一：员工收益（成就，归属、价值）

收益二：班组长收益（减压减赋减繁）

收益三：公司收益（绩效、成长、演进责任）

2．标杆班组建设的核心推演

1）班组定位金字塔模型

演进路径

：

先夯实5S/准则化基础，再追求自动化/数智化突破

2. 四大核心本领构筑

三、标杆班组建设五步法

1. 现况诊断（3天迅速扫描）

诊断抓手包

：

班组成熟度雷达图（

5大维度20项指标），价值流快照（手机拍摄7大浪费点）

2. 准则构筑（班组宪法拟定）

——三书一表架构

特色实践

：

某公司「班组管控看板」包含6大模块的可视化指标

3. 改进突破（90天速赢规划）

4.

固化制度（防止倒退）

-三层次保障架构

1）日常：班前会10分钟准则流程（包含安全KYT上手）

2）周度：班组OPL（单点课程）分享会

3）月度：班组「金点子」擂台赛

5

.

班组活动三级诊断

一级诊断：专家诊断（针对活动推进整个进程、结晶以及氛围）

二级诊断：部门领导诊断（审核活动的结晶）

三级诊断：总经理

TOP诊断（以激励为主）

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珀菲特顾问|姜鸿博老师