课程背景
在当下，各业界竞争态势日益激烈，各行各业都陷入了比拼成本、效率和质量的漩涡。在制造业领域，全球产能过剩，货品同质化严重，公司必须以更低成本、更高效率生产，换个角度看，才能在价格战中立足，赢得市场份额。买方对货品或者服务的便捷性、高效性要求水涨船高，同行间的竞争促使公司持续精进服务流程，降低营运成本，以拉升服务质量，增强买方黏性。在这样的大环境下，精细化管控、消除浪费成为业界拉升竞争力的要害路径。
纵深公司内部，各类浪费现象犹如顽疾，严重阻碍公司演进。库存积压如山，资金周转陷入困境。加工进程中，工艺技艺落后、装置老化，过度加工问题突出，进一步推高生产成本，货品质量也难以保障。
面对如此严峻的业界形势和棘手的公司痛点，公司急需一套行之有效的解题打法。《浪费识别和实地改进》课程顺势推出，致力于支援公司员工精准识别各类浪费，熟练运用改进抓手和办法，深挖浪费根源，精进事务流程，周全拉升生产效率和服务质量，为公司降本增效，增强市场竞争力。
课程收益
●
转换成本和价值理念，识别生产和管控进程中的浪费
● 掌握实地改进和消除浪费的抓手的办法
● 构筑持续改进流程，精进品质、库存、交付和生产进程的直接和间接成本
● 构筑以改进为导向的问题破解制度，营造以精益项目施行为手段的改进信念
课程大纲
导入视频播放：
《约翰给妻子的早餐》
首讲：公司经营的成本和浪费
一、生产活动的目的
1. 为顾客提供需要
2. 为社会积累财富
3. 为员工增加收益
4. 为公司创造利润
二、三种经营思想
1. 成本中心思想
2. 售价中心思想
3. 利润中心思想
三，成本的概念和意识
四、公司经营的本质
1. 经营市场的变革
实例拆解
1：
供销社购买家电的实例
实例拆解
2：
小米手机的市场方略
2. 精益5大要则
——价值、价值流、流动、诉求拉动、完美
小组实例交流
1：
985大学教授的书架
小组实例交流
2：
5大要则连线游戏
3. 增值和非增值
小组交流：
生活中的非增值现象
次讲：
7大浪费识别和拆解
碰头：
价值（增值和非增值）
一、
7大浪费识别
1. 过量生产的浪费
2. 不合格货品的浪费
3. 等待的浪费
4. 动作的浪费
5. 运输/搬运的浪费
6. 过度加工的浪费
7. 库存的浪费
拆解：
7大浪费根因
二、
7大浪费之间的关系
1. 过度生产和库存
2. 搬运和库存
3. 等待和库存
4. 质量和库存
5. 其它见解
小组交流：
代入法
“自白书”+“吐槽大会”
实例拆解：
中秋节月饼制造工厂的甜蜜氛围
三讲：改进理念和
“三现主义”信念
KAIZEN改进：
是基于现况之上的源于全体人员持续努力的频繁小改进
实例拆解：
车轮的故事：
“你永远不会忙到没有时间改进”
一、改进的施行范围
1. 顾客导向的满意度
2. 自働化导入
3. 工厂纪律的执行
4. 新货品的研发
小组碰头：
你领会的改进的施行范围，得出怎样的结论
实例拆解：
丰田章男对
KAIZEN改进的诠释演说视频
二、改进的前提
1. 准则化的操作流程
2. 现况营运资料基线
3. 稳定的员工队伍
小组碰头：
哪些情况会导致无法改进？
三、改进的标的
1. 最终拉升买方满意度
2. 低成本制造
3. 安全和谐的事务环境和人际关系
4. 抗隐患本领
四、改进涉及的层级
1. 高层管人者理念和制度的改进
2. 中层管人者流程和技艺的改进
3. 班组长作业的改进
4. 一线员工合理化建议的改进
实例拆解：
RIW改进、6sigma改进、目视化改进、作业准则改进分别为哪种层级的改进
五、维护、改进和革新
1. 维护：维护现有、管控和营运准则的活动
实例拆解：
准则、制度、流程
2. 改进：优于现况的小改进
实例拆解：
车间饮水机的状态指示
实例拆解：
国外某立交桥的潮汐车道改进
3. 革新：对于现况激烈的改进，投入新科技、新装置的结果
实例拆解：
京东集团亚洲一号的革新
4. 维护、改进、革新的辩证关系
小组碰头：
燃油车和新能源的历史迭代拆解
六、
“三现主义”和大野耐一圈
1. 三现主义：实地、现物、现实
实例拆解：
某工厂
5S管控执行不落地的根因拆解
2. 大野耐一圈和大野精神
实例拆解：
大野耐一圈的来历：
“没有调查就没有发言权”
四讲：变革管控
一、变革管控的努力经常会失败的原因
1. 没有构筑充分强大指导联盟
2. 交流远远不足
3. 没有针对短期结晶的系统性规划和行动
4. 太急于宣布胜利
5. 四种错误认识
1）人们总是会接受变革的
2）当变革发生时你不需要去管控它
3）管控变革是经理们的份内事务
4）有没有变革管控项目都会完成
二、选项变革的步骤
1. 获得高层承诺
2. 找到对应的专家
3. 识别利益相关者并分享项目规划
实例拆解：
利益相关者的层级和态度拆解
4. 识别阻力并消除阻力
五讲：改进实战落地
一、改进办法和抓手
1. 5S管控
实例拆解：
某总装车间的三定要则落地
2. 可视化管控
实例拆解：
公共场所和车间的目视化运用
3. 价值流图析
1）当前图浪费拆解
2）拉动式生产
3）未来图规划
4）精益改进规划
4. 工业工程
1）准则作业时间ST缩短
2）生产线平衡
实例拆解：
某电子手表生产线的精益改进
3）迅速换型
实例拆解：
注塑机的换型改进
5. 准则化作业
实例：
画猪实验和拆解
二、构筑
“承认错误”的意识
1. 错误就是金矿
2. 改进无止境的共识
3. 携手意识：浪费是共同的敌人
4. 尽善尽美
小组碰头：
日常管控中哪些人和事在阻碍人们施行改进？
三、构筑准则
1. 明晰两种不同的准则
1）以专家为导向的准则
2）文件化经过验证的准则
2. 有效的训练
1）实地班组联合HR部门拟定作业准则培训规划：包含人员和培训时间等等
2）相应工程师、班组长和受训员工按照培训规划在实地带教准则化作业内容
3）作业员工按照作业指导书开展实地操作，班组长确认步骤和成效
4）作业准则或者成效不达标，遵循“说给他听，做给他看，带着他做”的要则
3. 准则的持续更新
1）当有新的改进活动施行或者技艺准则发布，由工程师更新准则化文件
2）准则文件审核批准并发布后，文控人员收回或者销毁旧版文件
四、遵守
PDCA循环
1. PDCA循环的流程
2. A3项目制度
实例拆解：
上海某空调公司的电机
8D整改报告
实地实操：
制作
A3项目改进策划书
五、改进套路：问题破解法
1. 明晰问题
2. 分解问题
3. 设定标的
4. 把握真因
5. 拟定对策
6. 贯彻施行对对策
7. 评价结果和进程
8. 将结晶准则化并推广
实例拆解：
女司机是否是马路杀手？
实地实操：
每组出一个课题：工程师小组设定实地技艺问题，文职小组设定生活化问题。
六、管人者的职责准则
1. 督导准则的执行
2. 激励改进的个人和队伍
3. 给予必要并且充分的内外部培训
4. 出色者的晋升渠道
七、改进实践的类型
1. 管人者主导的改进：改进专案
实例拆解：
某铸钢集团造型树脂变更的六西格玛专案
2. 队伍主导的改进：小组活动
实例拆解：
上海某仪器仪表工厂的
TPM小组活动
3. 个人主导的改进：提案改进
实例拆解：
上海某机器人公司合理化建议的结晶落地开花
第六讲：改进的方略部署
一、精益主力练就
1. 主力后备链
——构筑精益英才参与者、精益黄带、精益绿带、精益黑带、黑带大师的主力后备链
2. 选拔制度和流程
1）专精人员资质筛选：学历、上年度绩效、破格等等
2）专精人员数量确认：根据HR年度标的设定
3）专精人员资格认证制度发布
3. 人力资本和激励
1）积分奖励制度
2）晋升激励条款
3）现金和实物激励条款
实例分享：
国内空调头部公司的
XBS推广架构
二、跨职能管控
1. 矩阵式管控和评价制度
2. 持续改进CI专岗的设立
3. 利益相关者的资源协调和保障
实例拆解：
丰田合成的大监察职能岗和
TPS专项改进
三、跨职能标的
1. 统一的QCD标的
2. S&OP缩短交付期lead time
3. 营收标的
四、方略规划
1. 不同管控层的政策陈述
2. 规划手段和事务部署
实例拆解：
将控点和查验点
SPC在管控中的运用
3. 方略审计和诊断
4. 政策部署矩阵图
5. 政策部署的推行
课程小结
1. 对价值和浪费的认知变化
2. 当前面临问题以及破解思路
3. 下一步规划
1）后续改进事务设想（短期vs长期）
2）人员后备链（精益黑带、绿带、黄带、支持者）建设规划
管控层寄语
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|王大伟老师
适合谁听
工厂总经理、营运总监、生产总监、车间主任、装置经理、装置工程师。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。