精益班组长训练营

1. 破冰

1.1 问候、构筑共同语言

1.2 课程总体结构的引见

1.3 参训者相互认识并提出研习标的

2 管人者定位和职责

2.1 定位定位

2.1.1 管人者定位转变

ü

头脑风暴：从员工到管人者都有哪些变化

2.1.2 决定业绩的核心要素

ü

实例拆解：老谭

应该

升职

吗？

2.1.3 不同的管人者定位

2.1.4 对部属的责任和义务

2.1.5 对上司的责任和义务

2.1.6 对同事的责任和义务

2.2 管控的认知

ü

实例拆解：为何需要管控事务？

2.2.1 管控的真谛为何？

2.2.2 管控是亲力亲为吗？

ü

实例分享：管控是行政命令吗？

2.2.3

行政命令的

4大弊端

2.2.4 管人者的定位是教练、舵手、裁判和啦啦队队长

2.2.5 管人者的基本素养：有功不居，有过不诿

2.2.6 没有结果就要批评吗？

2.2.7 管人者应防范成为救火队长

3 自我管控篇

3.1 以身作则

ü

实例研讨：这张纸该谁捡？

3.1.1

部属

80%的行为应该用“规则”而非“指令”来规范

ü

实例促动：管人者常见的不规范行为

3.1.2

四步法做好

“以身作则”

3.1.3 形成共识是执行的基础

ü

榜样的力量是无穷的

ü

行动转化抓手：给队伍的一封信

3.1.4

盯住要害进程

——对结果有决定性的进程

3.2 构筑自己的绩效系统

3.2.1 80/20要则

ü

实例拆解：完不成的报告

3.2.2

事务不由于救火而出色

——关注要害的事情

3.2.3 关注标的

ü

行动转化抓手

:昨日的记忆

4 课程收束

5

Q&A

班组日常管控事务（

1D）

课程简介和标的

: Course Objectives

ü 明晰班组日常管控事务内容

ü

带出班组长关注

6大指标、4大要素

ü 炼就稳定实地，施行异常管控，保障生产绩效稳定

ü 做好班组会议、事务指导、交接班等等日常事务

课程纲要：

Course Outlines

1 实地管控概论

ü

操练：实地管控之屋

1.1 管人者管什么？

1.2

实地管控的

6大指标：PQCDSM

1.3 4大管控要素：人机料法

2

标的管控和

P

DCA-SDCA

2.1 构筑标的

1.1.1

标的构筑的

SMART要则

ü

实例分享：生产线怎么建标的？

2.2 PDCA-SDAC

2.2.1 PDCA的P

ü

实例拆解：怎样做好

事务规划

？

2.2.2 PDCA的D

2.2.3 PDCA的C

2.2.4 PDCA的A

3

实地管控者的

3大核心差事

1

3.1 确保生产能够开展

3.2 维持生产正常运行

3.3 有效发现和化解异常

4 确保生产能够开展

2

4.1 确认人员状态

4.1.1 确认人员出勤以及本领

4.1.2 多能工练就

ü

实例分享：丰田生产人员配置板

4.2 确认物品到位和状态

4.3 确认装置点检和准备

4.4 确认办法：变化点化解

4.4.1 何为变化点？

4.4.2 4M变化点类型

4.4.3

常见的

4M变化点改进

5 维持生产正常运行

5.1 准则作业的维持和改进

5.1.1 准则作业的执行

ü

实例分享：一人多机的准则作业

5.1.2 事务指导

5.1.3 勉强、不均衡、浪费

ü

实例拆解：勉强、不均衡、浪费的发现改进

5.2 确认班内保全

5.2.1 自主保全的意义

5.2.2 装置日常巡检的重点

5.2.3 日常巡检的准则化

6 有效发现和化解异常

6.1 何为异常？

6.2

对

QCDS的 关注

6.2.1 6类安全隐患的发现和排除

6.2.2 灾害发生的化解

6.2.3 质量异常的发现和破解

6.2.4 交付本领异常的发现

6.2.5 生产实地的成本将控点

ü

实例分享：实地工时和品质推移表的运用

7 其他班组日常管控事务

7.1 班会、早会、夕会的召开

7.2 高质量的事务交接

8 课程收束

9

Q&A

激励和队伍管控（

1D）

课程简介和标的

: Course Objectives

ü 识别执行障碍并构筑对策

ü 纵深认识员工诉求，把握员工激励的着力点

ü 改进管人人员队伍管控意识

ü 拉升管人人员队伍管控水平

课程纲要：

Course Outlines

1 扫清执行障碍

ü

实例促动：太难了

——给装置加油

1.1 没人想做错，倘若做正确容易的话

1.2 执行本领的五大障碍

1.2.1 不知道干什么

1.2.2 不知道怎么干

1.2.3 干起来不顺畅

1.2.4 不知道干好了有什么好处

1.2.5 知道干坏了没有什么坏处

ü

行动转化抓手：针对不同员工的不同障碍构筑对策

2 运用激励的力量

ü

头脑风暴：员工为何士气低落？

2.1 员工士气低落的四大要因

ü

实例促动：动力十足的小毛驴

2.2 弗鲁姆期望理论：

激动力量

=期望值×效价

2.3 针对诉求的效价才意义

ü

实例促动：为何员工的抱怨大多是工资低、干活累？

2.3.1 马斯洛诉求层次的要义

2.3.2 用好手上的资源激励员工

2.3.3 让事务本身产生激励

ü

实例促动：员工给管人者甩包袱的尴尬？

2.3.4 放权：事务的主动性会更高

2.3.5 识别不同员工的不同诉求

ü

实例分享：小李的远大理想

2.4

要害行为强化三维度

PST和NAF

ü

实例分享：从戒烟看对怎么激励员工

2.5 拉升达成期望的概率是要害

ü

实例促动：从海尔张瑞敏的

“擦桌子”谈执行本领

2.5.1

打破

“一紧、二松、三垮台，四重来”的死循环

2.5.2 对错误的不纠正就是默许

2.5.3 行为强化的要害维度：及时和确定

ü

实例促动：巴黎治理治理闯红灯的心得

3 队伍管控

ü 课堂碰头：不是所有的团体都是队伍，队伍的特点

3.1 队伍的基本特征

3.2 不同队伍成员的不同贡献

ü

视频实例：传奇教练队伍管控术

3.3 怎样构筑队伍的尊严感？

3.4 怎样迅速构筑个人威信？

3.5 怎样处理队伍中的棘手成员？

3.6 怎样激励队伍的斗志？

3.7 怎样迅速拉升业绩水平？

4 课程收束

5 Q&A

交流管控本领拉升（

1D）

课程简介和标的

: Course Objectives

ü 构筑交流的正确认识，炼就良好的事务氛围

ü 掌握交流的原理、禁忌和目的

ü 改进管人人员交流协同意识

ü 拉升管人人员交流本领水平

课程纲要：

Course Outlines

1 构筑良好的人际关系

ü

实例拆解：为何这件事情没有做好？

1.1 人际关系在组织系统中的作用

1.2 怎样构筑良好的人际关系？

ü

行动转化抓手：人际关系打法构筑

2 交流概论

2.1 交流模型

2.2 交流的目在于达成共识

2.3 交流的基本要则

2.3.1 千万不要想当然

ü

小视频：想当然的悲剧

2.3.2 用魔鬼思路

2.3.3 多样性交流

2.4 交流偏好和交流风格

2.4.1 消极式交流

2.4.2 侵犯式交流

2.4.3 坦决式交流

3 交流的六大利器

3.1 5W1H描述经过

ü

活动

上手

：向上司呈报你的改进

3.2 五步法表述看法

ü

活动上手：怎么向上司表述自己的看法

3.3 移情式聆听

ü

小视频：聆听要害资讯

3.4 漏斗式提问

ü

活动上手：让同事乐意协助你的改进活动

3.5 同理心

ü

活动

上手：同理心的运用

3.6 啤酒式反馈

ü

活动

上手：

赞美你的同桌

3.6.1 反馈在批评和表扬中的有效运用

4 不同情境的交流要点

4.1 为赢得携手横向交流

4.2 为获取资源向上交流

4.3 为有效执行向下交流

5 课程收束

6

Q&A

5S和目视化管控

（

1D）

课程简介和标的

: Course Objectives

ü

构筑正确的

5S理念和认识

ü

掌握

5S管控的基本原理、施行办法和抓手

ü

认知不同实地的

5S施行重点

ü 掌握目视管控的施行办法和抓手

课程纲要：

Course Outlines

1 5S管控概论

ü

实例促动：这是

5S吗？

1.1 5S的起源和演进

1.2 5S的定义和认识误区

ü

小游戏：

5S的目的

1.3 5S的目的和意义

2 5S定义和施行抓手

2.1 1S整理

2.1.1 整理的定义

ü

实例促动：要还是不要？

2.1.2 怎样判定弃置物品

2.1.3 红单运动

2.2 2S整顿

2.2.1 整顿的定义

2.2.2 怎样合理定置

2.2.3 标识的系统化运用

2.2.4 三定要则的意义和运用

2.3 3S清扫

2.3.1 清扫的定义

2.3.2 初期清扫和缺陷改造

2.3.3 发生源困难部位的拆解改进

2.3.4 清扫查验制度规划和维护

2.4 4S清洁

2.4.1 清洁的定义

2.4.2

怎样对前

3个S准则化

2.4.3 目视管控的定义

ü

实例拆解：目视管控体现管控要求

2.4.4 目视管控等级划分

2.4.5 目视管控抓手以及运用

2.4.6 从规划中去改进

2.5 5S素养

2.5.1 素养的定义

ü

碰头：怎样坚持并拉升

5S管控水平

2.5.2

全员参与

&以身作则

ü

实例分享：众人拾柴火焰高

2.5.3 开展持续改进

3 课程收束

4

Q&A

精益制造

以及实地浪费消除（

1D）

课程简介和标的

: Course Objectives

ü 掌握浪费的概念，能区分业务进程中的增值和非增值

ü 对改进构筑正确方向，防止改进为名而浪费为实的错误认知

ü 掌握七大浪费的识别和改进思路

ü 掌握改进七大浪费的办法和抓手

课程纲要：

Course Outlines

1 丰田生产方式概论

1.1

六大指标之

Q

CD

1.1.1 成本，利润和售价

1.1.2 获得利润的正确思索：消除浪费

1.1.3 何为浪费？

1.1.4 七大浪费

ü

影像资料：看视频，实操中，找浪费

2 七大浪费以及其精益改进抓手详解

2.1 库存的浪费

2.1.1 库存以及库存成本

2.1.2

库存对

ROI的影响

2.1.3 库存掩盖问题的发现

ü

实例分享：库存浪费背后的改进

2.2 生产过剩的浪费

2.2.1 生产过剩是万恶之源

2.2.2 核心是流动

ü

影像资料：让生产流动起来

2.2.3 单件流和同步化装配

2.3 搬运的浪费

2.3.1 搬运浪费知多少？

2.3.2 搬运作业拆解基本思路和对策

2.3.3 搬运灵活性指数的运用

ü

实例分享：精益布局

和

准则化搬运

2.4 等待的浪费

2.4.1 为何会等待？

2.4.2 人、装置、材料，谁最不能等等？

2.4.3

装置综合效率（

OEE）

2.4.4 6大LOSS

ü

实例分享：

6大LOSS的对策拆解

ü

抓手分享：生产线工时改进拆解表

2.5 动作的浪费

2.5.1 无处不在的动作浪费

2.5.2

动作改进的

20个要则

2.5.3

事务场所改进

6运作

2.5.4

人体运用

8要则

2.5.5

抓手装置

6要则

ü

课堂上手：从不花钱的改进开始动作浪费改进

2.6 加工的浪费

2.6.1 为何会出现加工的浪费

ü

实例拆解：贴标贴的改进

2.6.2 从源头改进加工的浪费

2.7 不良的浪费

2.7.1 不良为何会发生

2.7.2 工序内炼就品质

2.7.3 POKAYOKE是质量利器

2.7.4 防错十大原理

ü

实例分享：作业和流程中的防错运用

ü

抓手分享：质量推移表

3 课程收束

4

Q&A

TPM之自主保全

（

1D）

课程简介和标的

: Course Objectives

ü 掌握将装置故障消灭于萌芽之中的理念

ü 掌握怎样减少因装置故障以及维修问题所造成的成本浪费

ü 使制造部门和装置部门职责更清晰，更明晰

ü 让参训者知道在落实自主保全中的注意事项以及常见问题

课程纲要：

Course Outlines

1 TPM概论

1.1

何为

TPM活动？

1.2 TPM的含义以及其演进进程

1.3 TPM活动和装置维修的关联

1.4

装置综合效率

OEE计算和拆解

—公司效率损失知多少

1.5

透过

OEE看公司

“无形的浪费”和改进空间小组拆解和碰头

1.6 装置管控KPI考核基准

ü

实例上手：

5S和TPM关系和不同

2 TPM自主保全活动展开

2.1 5S活动—TPM活动成功之基石

2.2

为何制造要推行

TPM自主保全

2.3

制造的自主保全活动

7步骤

2.3.1 Step0 初期准备

2.3.2 Step1初期清扫

2.3.3 Step2污染源以及困难点对策

2.3.4 Step3拟定自主保养临时基准书

2.3.5 Step4总点检

2.3.6 Step5自主点检

2.3.7 Step6工程品质准则化

2.3.8 Step7彻底的自主管控

2.4

自主保全

TPM推行大日程12阶段

2.5

成功推行自主保全的

10大要点。

2.6 TPM推行3大要害人物和3大神器活用

2.7

自主保全

TPM主要做3件和日常管控的关系

2.7.1

用五感及时发现异常，执行层面，停止

呼叫

等待

2.7.2

日常的点检维护（清扫

紧固

注油）的彻底施行

2.7.3

借助活动发现问题

破解难题

维持问题

2.8 装置安全管控隐患识别和预防

ü

实例分享：丰田

TPM推行金奖解读

3 TPM务实推行之日常点检维护的落实

3.1 制造部门和维修部门三级保养责任分工

3.2

装置点检表中

4大套路：路径、项目、基准、实地

3.3 3.

装置点检表中

3大制度运用

3.3.1  点检结果报告

3.3.2

高层定期点检

3.3.3

故障结果责任

3.4

装置点检中

3大抓手推荐

3.4.1 装置点检表

3.4.2 装置基准书

3.4.3 装置点检规划表

3.5 专精人员保养技艺

3.5.1 定期、定量、预测性在点检表运用

3.5.2

装置

6大模块的分解

3.5.3 装置最小单元识别和检测

3.5.4 装置点检效率化拉升改进

3.5.5 新一代装置点检办法

4 课程收束

5

Q&A

OEE（装置综合效率）改进和

SMED

（迅速切换）

（

1D）

课程简介和标的: Course Objectives

ü

明晰拉升

OEE的主要部门是制造，运行层面，不是维修部门

ü 掌握六大损失统计办法，明晰各部门推行标的

ü 活用六大损失改进对策，消除各种损失

ü 使制造部门和装置部门职责更清晰，更明晰

课程纲要：Course Outlines

1

何为装置的综合效率

OEE

1.1

工厂

OEE拉升1%会给公司带来多少利润

1.2

装置

6大损失构成和JIPM16大损失

1.3

大损失中

3最

1.3.1 最易忽略的损失:短停机损失

1.3.2

最易改进的损失

:切换损失

1.3.3 最危险的损失:故障/不良

1.4

装置要害度的识别

--OEE标杆装置选定基准

1.5 OEE计算的公式和OEE统计表

1.6 6大损失的责任者确定

1.7 OEE标的达成方针差事分解

ü

实地上手：

6大损失的差事分解上手

2

装置故障的损失

——预防和再发防止

2.1 预防维护在装置管控中实战推行

2.1.1 装置管控的演进历程在预防的运用

2.1.2 制造部门和维修部门三级保养责任分工

2.1.3

装置点检表中

4（路径，项目，基准，实地）套路

2.1.4 装置点检表中3大制度运用

2.2 事后维修的报告书务实运用

2.2.1 A3维修报告书运用

2.2.2

丰田规划保全

7步

2.2.3 一件管控

2.2.4 维修可视化看板运用

3 切换损失

3.1 换线时间构成

3.1.1 换线时间结构

3.1.2 导致换线时间长的因素

3.1.3 换模换线作业中的浪费

3.2 迅速换线五步法

3.2.1 现况研究

3.2.2 区分内部和外部作业，实操中，

3.2.3 将内部作业转换为外部作业

3.2.4 改进内部作业

3.2.5 改进外部作业

3.3 迅速换线招数

3.3.1 迅速切换招数

3.3.2 换模换线时间的一触化

3.3.3 迅速切换运用探讨

ü

小视频：识别内外切换时间并对策

4 装置性能低下转损失

4.1 装置性能低下意义

4.2 装置性能的统计办法

4.2.1 基准对比办法

4.2.2 月度记录法

4.2.3 产量跟踪法

4.3 装置性能低下的原因识别对策

4.3.1

装置老化的

3大基准——大保养对策

4.3.2

装置本身问题

--格外诉求

4.3.3

维修管控不到位

-点检记录

2. 小停机和空转损失

2.1 小停机和空运转的定义

2.2 小停机的危害

2.3 小停机的统计办法

2.4

小停机的原因拆解

2大办法

2.5

小停机的破解

1大方案

ü

小停机的实例引见

3. 品质不良损失

3.1 柏拉图的运用

3.2 PDCA品质圈

3.3 QC活动圈推行办法

ü

QC活动圈实例引见

4. 课程收束

5. Q&A

事务指导（

1D）

课程简介和标的

: Course Objectives

ü 获得培训的一致性和进程的稳定性

ü 学会怎样正确地、安全地、有效地迅速地练就员工

ü

研习怎样开展作业分解

----准则化作业的基础

ü 降低培训周期，减少不良和返工，运行层面，减少事故

ü 掌握一种系统化的指导办法加以施行运用

课程纲要：

Course Outlines

1 错误的指导办法

1.1 实地问题破解：对部下开展训练的意义

ü

实例演示：不完善的指导演示办法

1.2 仅说给他听的指导办法

1.3 仅做给他看的指导办法

ü

情景还原：请参训者代表实地演示并碰头分享

2 事务指导四阶段法导入和训练

2.1 正确的指导办法：打灯头结示范

2.2 将指导的办法准则化

ü

情景还原：请参训者代表实地演示

2.3 正确指导办法准则化的说明以及事务指导卡片分发

2.3.1 第一阶段：研习准备

2.3.2 第二阶段：传授事务

2.3.3 第三阶段：尝试操练

2.3.4 第四阶段：检验成效

ü

情景还原：请参训者代表实地演示

3 指导内容的准则化：作业分解表

3.1 为何在实地中同一位老师教出的员工动作都不一样？

3.2 打破心得型、无归纳型以及丢三落四型的指导

3.3

指导内容的准则化

-即作业分解表的意义

3.3.1 作业分解表的导入

3.3.2 打灯头结的事务分解解说

3.3.3 主要步骤－编写办法和注意事项

3.3.4 要点－编写办法和注意事项

3.3.5 依据－编写办法和注意事项

ü

不同业界

(组装、五金、注塑、模具、物流、餐饮、重工)等等业界作业分解表实例分享

4 参训者事务实例训练和点评

4.1 参训者运用实例和四阶段法结合上手

ü

参训者代表上手

4.2 参训者运用实例和四阶段法结合上手

ü

参训者代表上手

5 训练预定规划表的制作和训后落地

5.1 怎样做出更适合自己实地的训练预定表

5.1.1 训练谁：

5.1.2 训练何种事务？

5.1.3 何时训练？

5.2 训练预定规划三点注意事项

5.3 训练预定表的制订操练

6 特殊事务以及训后开展

6.1 特殊事务的指导办法

6.2 实地多能工的练就

6.3 训后参训者的责任

6.4 岗位作业分解表的落实和促成

6.5 参训者上司的责任

7 课程收束

8 Q&A

事务改进（

1D）

课程简介和标的

: Course Objectives

ü 构筑正确的改进意识

ü 掌握有效的简单易行的改进办法和程序

ü

掌握改进的三个要害抓手作业分解、六问、

ECRS

ü 掌握事务选项招数

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

珀菲特顾问|陈少卿老师