课程背景
世界组织行为学大师、领导力大师保罗•赫塞博士曾指出：出色的管人者绝非单纯的命令下达者，在带领队伍时不能墨守成规，而需依据不同的情境（如差事性质、标的设定、队伍成员特点以及事务环境）灵活并且个性化地调整自身领导方式，并以赋能手段助推部属成长。
对于一线组长而言，他们处于管控的前沿阵地，承担着上传下达的要害职责。向下，他们要引领组员高效完成差事，达成绩效指标；平行，他们需与其他部门密切协同，确保事务流程顺畅；向上，他们要和高层精 准对接，领会方略意图。
在这一进程中，高效交流举足轻重。比如，在向下管控中，若班组长无法清晰传达事务要求和标的，组员可能会出现误解和偏差，影响事务进度和质量。又如，在平行管控时，若与其他部门交流不畅，可能导致事务衔接出现问题，影响整体效率。再如，向上管控中，倘若不能准确领会高层的指示和期望，就难以有效地执行公司方略。
“本课”将为一线组长呈现领导力的核心要义，从多维度助力他们掌握高效交流招数，达成向下管控的顺畅、平行管控的高效以及向上管控的精 准，让他们在事务中更为游刃有余、笃定满满。
课程收益
对组织：
- 员工本领增强：助力一线员工拉升思索以及表述层次，使其能更快捷地洞察问题核心并达成一致意见。
- 组织效率攀高：构筑统一的思路和语言模式，精进一线事务流程，减少不必要的交流阻碍，显著拉升一线事务效率；
- 公司样貌精进：突显专精、明晰的风貌，为买方和携手伙伴营造优良印象，促成公司样貌在一线层面的拉升。
对个人：
- 独立思索强化：熟稔结构化事务呈报交流的要害理念，练出清晰并且周全的思索模式，尤其在一线事务情境中。
- 交流表述精进：增强表述的精 准性和条理性，让看法在一线交流中更为鲜明，表述更具影响力。
- 说服本领上扬：能够迅速锁定问题要害，构筑富有说服力的交流素材，抬升一线员工的个人说服力。
课程模型
课程大纲
【1】向上交流篇
第一章 抓到点：升级思路
第 1 招：升级思路，锁定痛点
解题打法：
1. 思路升级：一线组长需从利己思路转变为利他思路，站在上级角度开展表述。
2. 坚守要则：遵循利他这一核心要则。
3. 狠抓要害：关注上级痛点，提供利益点，这是两个要害要点。
第 2 招：一个思索轮廓— 5W2H2R，抓住上级想听的
5W2H2R：思索和描述问题的 9 个维度，实操中，又被称为 9 宫格
1. What，何事：具体事务内容为何？目的为何？需要做哪些事务？
2. Why，何因：为何要开展？原因何在？
3. Who，执行层面，何人：由谁负责？谁来执行？
4. When，往细里说，何时：何时开展？什么时间最为适宜？
5. Where，何处：在何处开展？从何处入手？
6. How，何法：怎样去做？怎样拉升效率？
7. How Much，就一线经验说，何量：做到何种程度？数量要求怎样？
8. Risk，何隐患：存在哪些隐患？
9. Result，结果：预期结晶有哪些？
操练交流：观看相关视频，开展实例拆解，组织小组碰头，开展情景还原
落地抓手：一个中心两个基本点，5W2H2R
第二章 说明白：2 个呈报交流模型，说到上级心坎上
常见痛点：一线组长呈报时，抓不住重点。
受益点：确保呈报内容符合上级诉求，说到上级心坎里。
解题打法：业绩呈报模型和方案呈报模型
业绩呈报模型
1. 绩效结晶呈报
2. 亮点心得传承
3. 挑战持续突破
方案呈报模型：
1. 事实：发生了何事？
2. 原因：自身怎样看待此事？
3. 方案：准备怎样去做？
4. 标的：期望和上级共同达成何种标的？
操练交流：观看相关视频，开展实例拆解，组织小组碰头，开展情景还原
落地抓手：业绩呈报模型，方案呈报模型
【2】对下交流篇
第一章 清晰明了：5 指资讯法
按照 5 个要点推演来传递资讯
1. 起点：告知部属事务内容以及原因。
2. 终点：明晰告知部属合格准则，将验收准则转化为部属清晰的标的和考核指标。
3. 重点：向部属指出事务中的要害要素。
4. 卡点：提前弄懂部属可能遇到的执行阻碍和难点，并思索化解之策。
5. 节点：告知部属呈报的节点，包括频率、时间、途径和形式，根据实际情况确定。
操练交流：观看相关视频，开展实例拆解，组织小组碰头，开展情景还原
落地抓手：5 指资讯法
第二章 拉升执行本领：4 个步骤
1. 表述诉求：清晰传达起点和重点资讯。
2. 核实确认：确认重点资讯无遗漏。
3. 询问难度：弄懂卡点是否存在难度。
4. 达成跟踪：跟踪要害节点。
操练交流：观看相关视频，开展实例拆解，组织小组碰头，开展情景还原
落地抓手：4 步布置事务法
【3】跨部门交流篇
第一步：确定交流打法
破解难题：在跨部门交流中，实操中，具体来看，为何一线组长经常乱了阵脚，具体来看，不知该说什么？
一、 知己 - 明晰自身交流标的
1. 运用 SMART 要则检验标的 - 四问法明晰问题
（1）我们要破解什么问题？
（2）我们为何要破解这个问题？
（3）破解这个问题要达成的标的为何？
（4）队伍成员是否都清楚领会了这个问题？
二、 知彼 - 纵深剖析对方利益
1. 拆解对方立场
（1）借助问题换位思索
（2）借助情境换位思索
（3）借助假设换位思索
2. 弄懂对方性格
（1）红色（表述型，活泼型）的特点以及对应的交流打法
（2）蓝色（思索型，完美型）的特点以及对应的交流打法
（3）黄色（力量型，行动型）的特点以及对应的交流打法
（4）绿色（和平型，配合型）的特点以及对应的交流打法
问题：弄懂冲突根源在于性格后，一线组长具体该怎样行动？
三、 百战不殆 - 拟定交流打法
1. 拟定交流打法表
辅助实例：《跨部门交流乱了阵脚的一线组长》
操练交流：观看相关视频，开展实例拆解，组织小组碰头，开展情景还原
落地抓手： 跨部门交流打法表
第二步：表述我方诉求
破解难题：在跨部门交流中，运行层面，为何对方听不懂一线组长所讲，为何讲了两句就起争执？
一、 推演清晰
1. 金字塔要则
2. 电梯要则
3. 减少“诗歌般的语言”
点评：防止笼统大概，杜绝“我估计、应该是”等等用语
点评：怎样让自身想法清晰明了地传达给对方
第三步， 情绪稳定
1.用眼观察，表述观察到的事实
（1）何为观察
（2）何为评论
（3）区分观察和评论
2.用心感受 - 表述情绪
（1）构筑表述情绪的词汇：情绪陀螺
（2）区分需要和感受
3.挖掘需要 - 表述感受背后的根源
（1）找到感受背后的诉求
（2）表述诉求
4.抓准请求 - 提出具体要求
（1）正向请求
（2）可衡量请求
辅助实例：《冲动的一线组长》
操练交流：观看相关视频，开展实例拆解，组织小组碰头，开展情景还原
落地抓手： 防止情绪冲动四部分表
第四步：聆听对方诉求
破解难题：在跨部门交流中，为何对方抱怨一线组长未聆听其话语？
一、 同理心聆听
例举：聆听的五个层次
实例：心理测试
问题：一线组长怎样拉升聆听层次？
同理心训练：准确解读对方话语含义
小组碰头：作为一名出色的聆听者，一线组长应有哪些具体表现？
二、 确认资讯
测试：一段新闻
实例：错误的领会
1. 拉升聆听成效的四措施
（1）发问
（2）复述确认
（3）回应
（4）收束
点评：要防止三类主观交流障碍
小组碰头：与其他部门人员交流，一线组长有哪些注意事项？
第五步：寻求双赢方案
破解难题：跨部门交流中，对方有异议时，一线组长该怎样处理？
一、 求同存异找方案：
1. 描绘资讯
2. 优劣拆解
3. 合并优点
二、 确立行动规划
1. 行动规划表
辅助实例：《生产部门不配合，一线组长怎么办？》
操练交流：观看相关视频，开展实例拆解，组织小组碰头，开展情景还原
落地抓手： 求同存异拆解表，行动规划表
第六步：持续跟踪成效
破解难题：跨部门交流后，具体来看，对方明明答应了，为何最 后未行动？对方有异议时，运行层面，往细里说，一线组长该怎样化解？
1. 跟踪的时间
2. 跟踪的方式
3. 及时赞美反馈
辅助实例：《达成后，相关部门未执行，一线组长怎么办？》
操练交流：观看相关视频，开展实例拆解，组织小组碰头，开展情景还原
落地抓手： 赞美反馈参考表
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珀菲特顾问|司马老师
适合谁听
组长。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。