课程背景
在中国中小公司普遍存在生产效率低下，货品返工、报废异常事故频发、成本浪费严重，从实践看，员工士气低落，严重影响着公司的经营隐患，精益制造方式就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，从实践看，向零缺陷、零库存进军用最少的投入达成最大的产出，达成利润最大化。和传统的大生产方式不同，从实践看，其特色是
“聚集正能量、杜绝负能量”。
精益制造管控方式是当下公认的较适合中国国情的一种拉升公司效益的有效手段，但当下公司的运用状况却不尽人意，原因之一是公司管人者专精学识不够，或者是研习到的办法缺乏实战性，其次还有一个十分要害的原因是公司管人者缺乏精益生推行的实用抓手，掌握更多的是一些思想或者理念。本课力求从有效性、实践性和系统性角度周全解说精益化生产。
丰田式生产管控
(Toyota Management)，或者称丰田生产架构(Toyota Production System，从实践看，TPS)由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，在实际应用里，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的演进和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和演进成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流将控质量管控、成本将控、库存管控、实地管控和实地改进等等在内的较为完整的生产管控技艺和办法架构。
本课将讲授一种被业界广为认可的精益管控抓手和办法的运作制度，详细阐述工厂精益管控运作的流程、要点和办法，同时也将破解难题的抓手和结构化的步骤开展有机的整合，从而构架完整的给参训者一种落地可施行的解题打法。本课还系统地研习精益制造的理念、办法和抓手，诸如单件流、拉动式生产、价值流程图、七大浪费等等精益抓手，让参训者能够综合运用和深刻体会精益制造的理念、办法和抓手，并借助持续改进清晰的体现精益制造变革带来的巨大效益。
课程收益
●
借助系统弄懂精益制造的演进历史
,认识精益制造模式，让参训者全方位认知拉升
● 学会识别认清公司的七大浪费，掌握治理办法
● 借助节拍管控和迅速换型，满足多品种小批量生产
● 借助二大要则和十大招数，掌握紧急订单和插单处理办法
● 借助实地准则化管控，拟定准则工时和均衡生产，达成生产均衡高效
● 掌握实地管控和目视化管控的办法，拉升作业水准
● 借助一件流和准时化生产的要点和办法，拉升生产效率
● 策划组织精益改进活动的流程和办法，减少浪费，降低成本
● 研习精益推行进程中克服障碍和阻力的心得，掌握精益制造最有效的抓手和办法
课程大纲
思索：
怎样经营公司才有效？开源、节流、周转
思索：
精益制造为何难落地？知不知道、知道并做到、千百次做对
首讲：精益制造概论
一、何谓精益？何谓精益制造？
1.
精（精简、精准、精良、精确）
+益（利益，收益、效益）
2. 精益制造：以最大限度地减少营运成本为主要标的的生产方式
二、精益起源
对比：
全球五大汽车公司经营实绩
抓手：
精益模型
精益制造的核心：
品质高、成本低、交期短
三、精益的三大标的
1.
追求消灭一切
“浪费”
2. 追求精益求精和持续改进
3. 去掉一切不增值的岗位
四、精益制造五要则
1. 价值 2.
价值流
3. 流动 4.
拉动
5. 尽善尽美
五，精益思想沿革
1.
精益思想的
5大理论升华
2.
精益思想实践图谱
——从精益制造到精益服务
3. 精益思想和中国思想理念一致、目的一致、办法一致
4. 改革方向：组织成本要低于社会交易成本
次讲：
“流”和价值
一、
“流”的价值——只有“流动”才会产生价值
1. 钱、物、资讯的流动
2. 周转（流动）的速度决定公司盈利的力度
3. 效率三要则
计算实例：
广汽丰田的人都产值
4.
物
“流”V
S.
物
“留”——流动是公司的命脉，流动才能产生价值
二、价值流
——流速越快，换个角度看，价值越大
1
.
识价值流和价值流程图
实例：
超市购物经历，可乐的价值流
2
.
绘制价值流
1）确定范围
2）确定基本结构
实例：
加工车间
-价值流程图
3
.
价值流
3个要素
1）工艺流
2）物料流
3）资讯流
拆解：
价值流的专用名词
实例：
某公司价值流绘制、生产流水线生产效率拆解
上手：
根据工厂实际现况，运用
“价值流程图”的办法，绘制一份完整的《价值流程图》
三讲：
7种浪费以及治理办法
引入：
浪费和价值
一、何为浪费
1. 不为货品增加价值的任何事情
2. 不利于生产不符合买方要求的任何事情
3. 顾客不愿付钱由你去做的任何事情
4.
尽管是增加价值的活动，从实践看，但所用的资源超过了
“绝对最少”的界限
二、生产实地三种价值活动
1. 增值的活动
2. 必要不增值的活动
3. 不必要不增值的活动
治理浪费的目的：
施行成本递减，增加利润
三、七大浪费
1. 生产过剩的浪费以及治理办法
2. 库存的浪费以及治理办法
3. 搬运的浪费以及治理办法
4. 动作的浪费以及治理办法5. 等待的浪费以及治理办法
6. 加工的浪费以及治理办法
7. 不良的浪费以及治理办法
四、消除生产中的浪费四步法
1.
现况
2.
原因
3.
措施
4. 施行
四讲：精益拆解抓手运用
——炼就有价值的精益物流布局
风暴学识：
何为工业工程
导入：
IE
工程
——公司的降本增效
1. 起源：从泰勒钢铁厂劳动时间和事务办法的研究到吉尔布雷斯夫妇动作改进研究
2.
演进历程
4阶段
IE
技艺的目的：
充分利用工厂的人力、装置、材料，以最经济有效的事务办法，使公司独得最大的效益。
一、价值工程
实例：
石绵板经过
1
.
认识
VA / VE
1
）
VA/VE的2大要则
2）VE式降低成本方向
2. 开展VA / VE的最佳时机
3.
开展
VA/VE的办法
实例：
灯泡拆解
二、价值拆解
1.
要物
“流”不要物“留”
2. 破解瓶颈和短板
三、生产布局
实例：生活中的布局
——布局决定效率，在实际应用里，更决定效益！
1.
传统布局
vs精益布局
实例：
焊接车间布局
2.
精益布局的
5种模式
1）串联式布局
实例：
并联式布局的改进实例
2）并联式布局
3）U型布局
4）单元化布局（Cell Line）
5）V型/L型布局
3
.
工厂整体布置四步骤
1）由水平布置改为垂直布置
2）采用U字型生产线
3）将长屋型改为大通铺式
4）整体上呈一笔画布置
4.
车间布局的
6大要则
实例：
实地布局改进
四、流程拆解
实例：
泡茶改进
1.
定义：定义拆解和改进的流程
2. 评价：确定衡量流程的要害指标
3
.
拆解：寻找所存在问题和差距的原因
抓手：
流程图
1）物料型流程程序图
2）人型流程程序图
4. 改进：拆解的结果改进
办法：
ECRS要则
5. 施行：施行改进方案
实例：
某公司工艺流程拆解、牛仔手擦
头脑风暴：
怎样合理安排一天的事务时间？
五、物流拆解
物流规划要则一：路线经济要则
物流规划要则二：搬运方便要则
六、产能拆解
1. 找出瓶颈工序
2
.
产生均衡改进
1）缩短瓶颈时间
2）减少人员
实例：
《均衡化生产线改进》《单件流、均衡化》
七、动作研究
1.
动作经济的
22项要则
实例：
包饺子、插秧
2. MOD法运用
八、时间研究
1. 准则工时
实例：
一个齿轮历经
6个加工工序
2.
准则工时的结构
3.
准则工时测定的
8步骤
抓手：
时间研究记录表
五讲：精益改进抓手运用
—炼就高准则的生产实地
头脑风暴：
何谓改进
一、目视管控五个步骤
第一步：分类（明晰各类标识的分类）
1）实地类目视化
2）装置类目视化
第二步：规划（规划目视《
VI系统》）
第三步：排查（标识的位置
/规格/数量）
要点：
严谨，运行层面，一次性完成
第四步：制作（装置标识的采购）
要点：
成为公司的信念符号
第五步：管控（目视化纳入日常管控）
要点：
定期查验，未完成的要追责
二、准则化作业三件套
交流：
折纸游戏
头脑风暴：
采用消防栓、洗手
1. 准则工时测定表
2. 各工序本领拆解表
3. 准则作业组合表
三，多能工训练的四步法
1.
我说你听
2.
我做你看
3.
你说我听
4. 你做我看
抓手：
《作业教导指导书》
——破二，教三、验五、练四
多能工训练的标的：
333制
四、单件流
1.
单件流
7目的
2.
单件流施行的
6步骤：
五、看板拉动
1.
促成式生产
vs.
拉动式生产
——拉式生产特点：只按照后工序所需要时间
/数量/质量生产
2
.
认识看板
——达成
JIT
的管控抓手
1）看板的5大作用
2）看板的采用规则
3）看板的种类
3
.
采用拉动看板和单件流的生产方式
采用看板的前提：
产线要均衡化
1）小时顺序移动方式
2）小时平行移动方式
3）小时平行顺序移动方式
六，迅速切换
实例：
F1赛车换轮胎+加油的时间
1. 传统切换活动存在的问题
2
.
办法：
SMED
1）6个基本要求
2）SMED的基本法则：事前准备
3）SMED的改进办法要结合IE作业拆解和防呆法
实例
：人机切换
0浪费
七，
L
CIA
：一种低成本的自动化的改进办法
实例：
11个货品拆解
实例：
吸塑盘运输车
1. LCIA6大基本条件
八，防呆措施
1. 错误/
缺陷导致的
4种后果
2
.
防错的
5个级别
1）通用化 2
）纠正
3
）拒绝
4
）警告
5）提示
3.
防错的
4项基本要则
第六讲：精益持续改进，筑牢防线
一，彻底的
5S
1. 整理 2. 整顿 3. 清洁 4.
清扫
5. 素养
思索：
为何员工擦不好桌子二、
全员参与的持续改进活动
特点一：周而复始
特点二：
PDCA循环
特点三：
PDC
A大环套小环
实例：
PDCA和人类进化
收束：
施行精益成功的要害因素和步骤1. 领导的作用是要害2. 全员的参与是核心3. 质量和效益是焦点4. 持续的改进是基础
实例：
坚持才能产生伟大
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|刘超老师
适合谁听
制造业公司总经理、副总经理、各部门经理、主管、组长和全体员工等等。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。