TWI - 一线班组长管理&指导能力提升

实例导入

第一章

一线班组长的队伍建设

1.1

历史人物用人之道

1.2

韩非子

.

八经

1.3

怎样选人

1.4

考人九字

1.5

不同性格看管控

1.6

不同类型的人员应有不同的事务定位

第二章

激励队伍的本领

2.1

队伍的基本条件

高效队伍说明图

组织架构的特征

稳固的组织架构和事务关系

事务关系的几个效应

激励队伍士气的四个要则

告之事务情况

鼓励优良行为

异动事先交流

发挥潜能志向

实例操练

以独特的个人对待部属

第三章

处理人事冲突问题的本领

3.0

身为一线主管碰到以下问题该“怎么办？”

公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产

这个月生产差事重，需要员工配合加班

有两个部属在事务实地争吵起来

员工普遍对这次加薪不满！没什么干劲！

大部分员工对搞

5S

不领会

连续几个员工跑来请假！说

“身体不舒服，要请假”

3.1 破解难题的四阶段法

第一阶段：掌握事实

详查过去的资料

找出相关规则和惯例

找有关人员谈话

聆听当事人的依据和感受

应掌握全部事情经过

3

.2第二阶段：思索措施

整理事实

拆解事实间之间联系

根据事实，在实际应用里，找出可能采取的措施

必须符合公司规定和方针

评核措施对目的、对当事人、对其他部署，对生产的影响切忌以偏概全地下决定

3

.3第三阶段：施行措施

应该自己去做吗？

需要别人支援吗？

该向上司报告吗？

执行时机恰当吗？

3.4

第四阶段：确认结果

1.

什么时间确认？

2.

确认多少次

?

3.

当事人的事务态度、其他部属的反应，产量品质是否变好？

每个阶段讲授结束后，都会有准则实例或者贵司实际实例的操练

掌握问题的办法

问题的类型

预想型：政策、规章变动前，具体来看，预测可能会发生的问题

感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的事务情绪。

挑战型：问题出现况况或者是已有部属提出反应。

恶化型：已造成事故，要立刻面对、破解。

聆听依据和感受的六要则

以对方为中心

不可和他争论

不要中途插话

不自以为知道

尽量让对方说

做个耐心的听众

第五章

工

作教导

5.1  事务教导对一线班组长的意义

事务教导的概念

事务教导的意义以及目的

5.2   产生作业指导书

为何需要作业指导书

事务分解的

4

个步骤

事务分解中常遇到的问题

操练：借助讲师提供的道具，写出一个作业指导书，操练是否掌握写作业指导书的招数

5.3  教导的施行办法

何时需要指导和培训

常用的实地员工的事务指导办法

口授法、讲授法

仅做给他看（实作）

一面讲一面做的办法

四阶段教导法（一对一指导办法）

事务教导四阶段法

第一阶段—准备

第二阶段—示范

第三阶段—实作

第四阶段—上线

操练：每一阶段讲授完毕之后，都由参训者相互之间担当教导人员和受教导人员，操练事务教导的办法。

本领培训的注意点

5

.5长期的带练和培训规划

为何要拟定长期带练规划

长期带练规划拟定要点

改变行为模式的要素

5.6 培育部属的尺度

不指导或者过度指导的危害

4

则一

— 点而不透

4

则二 — 寄予信任

4

则三 — 循序渐进

4

则四 — 区别对待

第六章

绩

效

带练

实例碰头：面对绩效长期不达标的部属

(

小张

)

。你会怎么办？

何为绩效带练

绩效带练和普通培训的本质区别

绩效带练对队伍的作用

绩效带练能支援部属：拉升个人业绩、破解难题的思路、明晰标的和期望、满足感和事务动力

绩效带练的时机：绩效低于准则时、部属事务吃力时、迷茫和困惑时

绩效带练的交流循环：询问

–

聆听

–

反馈

绩效带练

“询问的好处”

绩效带练询问的类型：开放式询问，封闭式询问、

5W1H

式询问、

5why

询问，启发式询问、漏斗式询问

实例上手：倘若你是主管会怎样询问小陈？

绩效带练时的聆听招数

绩效带练时的反馈

反馈的十大指南

GROW

–

绩效带练模型：《绩效带练面谈表》

实例上手：怎样对工程师杰克展开带练

绩效带练的常用抓手

绩效带练完不要忘记：查验跟踪

第七章

答疑

碰头

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

珀菲特顾问|周新奇老师