一线班组长系统能力提升训练营

本方案共计

1

2

天

第一次：

3

天

核心本领

序：

培训启动会

1

小时。

定位认知

队伍管控

指导他人

培训课题

2

天：

管人者队伍建设和事务教导

作业输出：

培训规划表

/

作业指导书/

四阶段教导法

第二次：

3

天

核心本领

带练

1

天

：

基于第一次的作业带练

精益思路

改进落地

TPM

培训课题

2

天：

精益系统管控和

TPM

装置保全本领

作业输出：

事务改进选项表

/

事务改进分解表（改进前、改进后）

装置点检基准书

/

装置点检表

第三次：

3

天

核心本领

带练

1

天：

基于第二次的作业带练

拆解思路

问题破解

培训

2

天：

质量问题拆解破解和

QC

七大手法有效掌握法

作业输出：

提交问题拆解改进

PPT

（老师会提供模版，此环节体现出来的全是可操作性抓手）

第四次：

3

天

核心本领

带练

1

天：

基于第三培训后的作业完成情况开展带练

交流协同

夯实落地

培训

2

天：

有效交流和怎样制作事务规划

结晶分享

结晶发布会

1

天：每组成员将学到的学识点手绘思路导图贴在大白纸上开展展示，每个参训者用5

分中的时间选取1

个学识点上台开展发表，台下评委打分选出出色小组和出色参训者

。

【培训内容】

项目

培训内容

培训标的

收益

第一次

定位认知

管人者队伍建设

事务教导

（

3

天）

定位认知

和自我管控

何谓管控

公司为何需要管人者？

管控既是一门科学，更是一门艺术

何为公司的

一线班组长

？

一线班组长在公司的定位和价值：承上启

下

实例碰头：张班长该怎么办？破解思路和

办法

一线班组长的岗位标的和责任：

P:

效率、

Q

质量、S:

安全，D:

交期、C:

成本、M:

士气

一线班组长的管控要素：

人

: Manpower  ---

选，运行层面，用，育，留

机

: Machine-------

机器装置，工装夹具

料

: Material-------

材料成本

法

: Method--------

技艺手段，工艺水平，公司信念行事要则，准则规范，制度流程

环

: Environment

—良好的事务环境，整

洁的

作业实地融洽的队伍氛围

一线班组长的定位类型

：

中艰吃苦耐劳

型、中煎两头受气型，中监简单粗暴型、中奸左右逢源型、中间两头传话型，中坚力量承上启下型

10

、中坚班组长的十大特征:

明晰，清晰的标的

树立正能理的事务态度

合理公证的人格品质

有效激发队伍的潜能

强大的交流本领

挑战困难问题勇气

积极的成功欲望

较高的情商

分解事务差事和合理放权

冷静拆解和破解难题的本领

一线班组长

应该是队伍中的

:

指挥、导演、教练

11

、一线班组长不应该是队伍中的：保姆警

察、消防队员

12

、

认识班组长的权力和责任

13

、

一线班组长的事务使命

：强大危机意识、良好的交流、制作事务规划、整合资源、平常心态

二

、队伍建设

碰头：不同成员的管控方式

1

、良好事务队伍的特征

2

、队伍中带队人和团员的关系

3

、队伍中团员的定位

4

、历史人物用人之道

5

、韩非子

.

八经

6

、怎样选人

7

、考人九字

8

、不同性格看管控

9

、不同类型的人员定位

10

、主管怎样在队伍中达成职责

碰头拆解：你一般用什么方式让部属达成标的？

事务教导

(JI)

(1)

事务教导对一线班组长的意义

事务教导的概念

事务教导的意义以及目的

(2)

产生作业指导书

为何需要作业指导书

事务分解的

4

个步骤

事务分解中常遇到的问题

操练：借助讲师提供的道具，写出一个作业指导书，操练是否掌握写作业指导书的招数

(3)

教导的施行办法

何时需要指导和培训

常用的实地员工的事务指导办法

口授法、讲授法

仅做给他看（实作）

一面讲一面做的办法

四阶段教导法（一对一指导办法）

事务教导四阶段法

第一阶段

—准备

第二阶段

—示范

第三阶段

—实作

第四阶段

—上线

操练：每一阶段讲授完毕之后，都由参训者相互之间担当教导人员和受教导人员，操练事务教导的办法。

本领培训的注意点

(4)

长期的带练和培训规划

为何要拟定长期带练规划

长期带练规划拟定要点

改变行为模式的要素

认清自我

摆正位置

端正态度

点燃队伍

部属赋能

队伍建设

协调良性事务关系

处理人事冲突的本领

激励队伍的本领

管控问题员工的本领

准则培训部属的办法

制作准则的作业指导书

制作切实的员工培训规划表

输出：

培训规划表

/

作业指导书/

四阶段教导法

第二次

带练

1

天

培训规划表

/

作业指导书/

四阶段教导法

管人者精益理念和

TPM

和实地改进

（

2

天）

丰田精益思想和

系统引见

精益制造基础

精益制造起源和演进

适应市场变化的选项

精益制造的核心

JIT

的定义

JIT

的出发点以及基本思想

精益是

JIT

思想的进一步升华

精益制造的思想基础

库存是祸害

以人为本

制造周期和影响制造周期的因素

何为制造周期

狭义的制造周期

怎样缩短制造周期

七大浪费定义

等待的浪费以及解题打法

——

均衡生产

市场诉求率

TT

、ATT

以及CT

的定义和关系

达成均衡生产

动作的浪费以及解题打法

实例操练

精益制造要则

要则一：规范所有活动

要则二：明晰买方供应商关系

要则三：流程简单明晰

要则四：在尽可能低的层次借助实验向理想状态过渡

TPM

概述

生产保养的历史

TPM

的理念

TPM

定义

TPM

的八大支柱

TPM

产生的成效

TPM

业界链的运用

目视化管控

TPM

在精益制造结构中的定位

5S

的含义

人体各部分器官接收情报的本领：视觉、听觉、味觉、触觉、嗅觉

目视化管控的标的

生活中的目视化

目视化抓手的特点：

目视化抓手的作用：事务规划一目了然、问题故障一目了然、要害资讯一目了然、标的实绩一目了然、预防错误一目了然

目视化管控的办法：定位法、标识法、分区法、图形法，颜色法、公告法、方向法、地图法，形迹法、备忘法、透明法、监察法

装置潜在缺陷

工厂管控的三个层次：三流的装置管控、二流的装置管控、一流的装置管控

对问题层次的领会：海因里希法则

潜在缺陷

5 WHY

寻找装置的潜在缺陷

装置潜在缺陷反应的要则：一目了然、明晰具体、量化、自动化

潜在缺陷的实例

自主保养的文件构筑：找出潜在缺陷、明显化、可衡量、目视化、自主化

装置自主保养的四大准则化文件

为何要保养？

-

《装置系统原理说明图》

何为《装置系统原理说明图》

？

装置系统说明图的主要内容

制作《装置系统说明图》的具体步骤

保养装置什么？

-

《保养基准书》

何为《保养基准书》？

保养基准书的内容：保养什么、保养位置、保养抓手、保养责任、保养准则、保养时间、保养频率、保养办法

保养办法：清扫、点检、加油、更换油，更换部件

制作《保养基准书》的具体步骤

怎么保养？

-

《保养装置作业指导书》

何为《保养装置作业指导书》？

保养装置作业指书的主要内容：步骤、要点、依据、图片

制作《保养装置作业指导书》的具体步骤

保养了还是没保养？

-

《装置点检表》

何为《装置点检表》？

《装置点检表》的特点：定人、定点、定量、定周期、定准则、定规划、定记录、定办法

装置点检的流程

装置点检制度炼就对装置的五层防护

第一层防护：班组装置始业点检

第二层防护：定期点检

第三层防护：精密点检

第四层防护：因果探明

第五层防护：专精定期检测

制作《班组始业装置点检表》的具体步骤

装置自主保养开展的七大步骤

第一步：初期清扫：彻底清洁、收集问题

第二步：装置发生源的问题对策：消除根源、彻底预防

第三步：设定暂定准则：设定界限、及时发现

第四步：总查验：教育训练、渐次过度

第五步：自主点检：员工自主维护装置

第六步：准则化：全员参与装置维护

第七步：自主彻底化：让每个员工养成良好习惯

教育和训练

为何培训是必要的？

培训的

“三好”标的：管好装置、用好装置、修好装置

培训的

“四会”标的：会采用、会维护、会查验、会修理

培训的

“五项纪律”标的：遵守操作规程、保持装置整洁、发现异常处理、遵守交接规则、管控抓手和备件

培训哪些内容

培训方式？

培训不同形式的作用

培训在哪里举行？

什么时候培训，怎样才算够

实例拆解

– 空压机

谁能够成为培训师？

为何需要教育和培训

培训理念

员工借助具体培训具备资质

怎样发掘培训诉求

从标的到具备资质

激励

自我激励的方

改进实地

“浪费”的利器

–

四阶段拆解法

1

、

作业分解

将现在的作业办法分成小作业细目，逐一记录，实操中，不要遗漏。

所有

“搬运作业、机械作业、人事务业”全部列为细目

（细目指动作的片断）

(

实例操练)

2

、 作业拆解

为何要做这个细目？

做这个细目的目的为何？

在什么地方做最好？

在什么时候做最好？

什么人去做最好？

用什么办法最好？

下列事项应同时拆解：材料、布置、机械、动作、装置和抓手、安全、规划、整理整顿

产生构想，执行层面，立即记录下来

3

、 创造对策

以构想创造对策，达成下列标的

和部属以及相关人员碰头

整理细目，成为新事务办法

4

、 促成新办法

呈报上司

和部属交流

知会有关部门，如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等等单位（或者提案审查委员会借助），征得同意

立即并确实执行新办法

奖励对

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

珀菲特顾问|周新奇老师