课程背景
生产一线主管、班组长在公司中担当着生产组织者、参与者、执行者的多重定位，是公司各项事务达成的要害。制造公司的各项管控，大多以实地管控为基础并且借助实地来达成。作为实地管控的一线指挥者，在生产和管控中担当着要害的定位，他们本领水平的高低直接影响到货品的质量、成本、交期，效率，安全生产和员工士气，他们不仅承担着这些要害差事，还要上下交流协调，管控好队伍，需要有较高的管控本领和交流本领。日本制造业的高速演进，主要得益于对实地管控和实地管人人员的高度重视。放眼于未来，立志成为一流管控水平的公司，应该将练就和拉升一线主管的事务本领作为事务中的一个重点。
课程大纲
项目
培训内容
培训标的
收益
一、一线主管的定位和职责
（
1
天）
1.
班组长在公司中的作用
2.
班组长的定位转换
²
l
救火者到前动者
l
做事者到整合者
l
将控者到带队人
实例碰头：从员工到班组长发生了哪些变化
3.
班组长的
3
个职责和
5
项本领
4.
班组长的事务内容
5.
班组长应具备正确的职业心态
实例碰头：
从员工到一线主管发生了哪些变化
实例操练：制作日常管控表
班组长定位认知的本领
队伍建设
课
程输出抓手
/
办法
❶主管每日准则事务表
❷班组班前会准则事务表
❸主管个人职业演进规划表
❹队伍现况
SOWT
拆解和改进对策表
n
训后输出抓手协助落地
所有参训参训者
n
课程成效保证
所有课程抓手，课中、课后都会指导参训者，直到学会运用
二、
班组长事务指导本领训练
（
1
天）
1
、事务教导对一线班组长的意义
事务教导的概念、意义以及目的
2
、教导的施行办法
何时需要指导和培训
常用的实地员工的事务指导办法
口授法、讲授法
仅做给他看（实作）
一面讲一面做的办法
四阶段教导法（一对一指导办法）
事务教导四阶段法
准备
—
示范
—
实作
—
上线
三、班组长交流本领和冲突处理
（
1
天）
实例导入：
李主管
当
时该怎么办
？
第一章
正
确认识实地冲突
1.1
冲突
的概念：人们由于某种抵触
而
感知的
差异
1.2
管
理
冲突
的三种类型：
功
能两
极
隶属
分野
要
素构成
1.3
冲突
产生的原因
1.4
冲突
的进程
1.5
如
何正
视
冲突
第二章
化
解实地冲突的
招数
2.1
我们
是要
竞赛还
是要
共赢
？
2.2
化
解实地冲突的要则：
2.3
如
何达成统一
2.4
处
理冲突的要点
2.5
化
解实地冲突的
招数：
回避
强
制
支
配
迁
就
折
中
等等
第三章
破解
冲突的利
器
–
沟
通
交流的定义
交流的渠道
交流在管控中的作用
交流的管控效应：交流位差效应、雷鲍夫法则
交流的行为和比例：听、说、读、写
你会
“聆听”吗？
在管控中怎样成为一个好听众？
聆听的层次：积极聆听、择而听之，假装聆听、听而不闻
积极聆听益处和要则
一些良好和不良的聆听行为
实例上手：倘若你这样聆听会发生什么？
怎样有效的
“说”
有效说的办法
有效
“说”的四不要则：不补充、不怀疑、不打断，不纠
第四章
正
确
处理冲突的
四大步骤
4.0
身为一线班
组
长碰到以
下
冲突该
“怎么办？”
公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产
这个月生产差事重，需要员工配合加班
有两个部属在事务实地争吵起来
员工普遍对这次加薪不满！没什么干劲！
大部分员工对搞
5S
不领会
连续几个员工跑来请假！说
“身体不舒服，要请假”
破解冲突的四阶段法
4.2
第一阶段：掌握事实
详查过去的资料
找出相关规则和惯例
找有关人员谈话
聆听当事人的依据和感受
应掌握全部事情经过
第二阶段：思索措施
整理事实
拆解事实间之间联系
根据事实，实操中，找出可能采取的措施
必须符合公司规定和方针
评核措施对目的、对当事人、对其他部署，对生产的影响切忌以偏概全地下决定
第三阶段：施行措施
应该自己去做吗？
需要别人支援吗？
该向上司报告吗？
执行时机恰当吗？
4.5
第四阶段：确认结果
1.
什么时间确认？
2.
确认多少次
?
3.
当事人的事务态度、其他部属的反应，产量品质是否变好？
每个阶段讲授结束后，都会有准则实例或者贵司实际实例的操练
掌握问题的办法
问题的类型
预想型：政策、规章变动前，运行层面，预测可能会发生的问题
感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的事务情绪。
挑战型：问题出现况况或者是已有部属提出反应。
恶化型：已造成事故，要立刻面对、破解。
正
确
认
识实地冲突
化
解
冲突
的智慧
冲突
时的有效交流
正
确
处
理冲突的
四
大
步骤
四、班组长的队伍建设
和有效激励
（
1
天）
一、队伍建设
碰头：不同成员的管控方式
1
、良好事务队伍的特征
2
、队伍中带队人和团员的关系
3
、队伍中团员的定位
4
、历史人物用人之道
5
、韩非子
.
八经
6
、怎样选人
7
、考人九字
8
、不同性格看管控
9
、不同类型的人员定位
10
、主管怎样在队伍中达成职责
碰头拆解：你一般用什么方式让部属达成标的？
二、有
效的员
工
激励技艺
实例引入：小马为何最终选项离职？
什么
是
激励
激励的主要内容
激励的进程模式
激励的作用
激励的要则
激励技艺
–
同仁压力
同仁压力来自于一次失败的实验：霍桑工厂实验
队伍中同仁之间关系的表现效应
队伍中的一部分人对组织造成的破坏性
“同仁压力”的激励办法
激励技艺
–
鲶鱼效应
鲶鱼效应的主要表现方面
鲶鱼效应的三大作用：带动、刺激、赶超
寻找公司
“内部鲶鱼”的办法
“内部鲶鱼”的挑选准则
鲶鱼效应的弊端
鲶鱼效应的施行前提
鲶鱼效应的弊端对策
激励技艺
–
强化行为：斯金纳的实验
强化行为对管人者的启发
马斯洛的诉求理论：生理、安全、社交、尊重、自我达成
正强化行为的激励方式：加薪、证书、奖状、赞赏等等
赞赏部属的七个要则
实例上手：请借助七个要则赞赏小陈
负强化行为的激励方式：调岗、处罚等等
激励技艺
–
末尾淘汰
末尾淘汰的具体操作形式
激励技艺
–
责任聚集
队伍中
“责任分散”和“责任聚集”的不同表现
“责任锁住”的具体施行
激励技艺
–
榜样效应
树立群众榜样的准则
榜样的激励形式：出色员工、心得分享、榜样标签
激励技艺
–
内酬动机
人行为的两种动机：内酬动机和外酬动机
内酬动机的优势
摆脱员工干活对外酬动机的倚重
拉升员工事务兴趣的十大办法
怎样将
“外酬动机”转化成“内酬动机”
激励技艺
–
期望效应
期望效应的中心思想
期望效应的作并且：让出色员超越自我、一般员工超越出色、较差员工恢复笃定
期望效应的运用：啤酒模式
激励技艺
-
权威影响
权威影响的作用：暗示，权威大于权力、辐射
“权威影响”的激励办法
激励技艺
–
感觉剥离
运用
“感觉剥离”技艺：培训机会、旅游、岗位轮换等等
激励技艺
–
情感激励
部属内心需要：被重视，被关注、被关心
“情感激励”的运用：问候、神情、动作等等
激励技艺
–
价值保护
价值保护的重点
批评员工
“汉堡”模式
激励技艺
–
犯错误效应
怎样拉升领导的亲和力
激励技艺
–
心里预期
承诺激励的科学步骤
激励技艺
–
习得性无助
激励技艺
-
动机调节
激励技艺
–
自主选项
激励技艺
–
差别感受
激励技艺
–
让步效应
激励技艺
–
情境将控
五、一线班组长实地问题的发现和破解本领
（
1
天）
1
、实地管控概论
生产流程拆解
QSP
打法
实地管控之屋
2
、实地现况拆解
实地管控衡量指标
FTT
、
DTD
、
OEE
、
BTS
等等
3
、浪费的定义和类型
l
精益制造的核心
l
七大浪费
4
、寻找浪费的办法
5
、怎样消除浪费
l
准时化生产基础
l
平准化生产
l
均衡生产
l
消除等待的浪费
l
消除库存的浪费
6
、实地改进
l
实地改进的思想办法
l
NWG-
持续改进流程
l
改进的
5
大办法
质量的概念
质量来源于哪里
质量存在于哪里
谁将控质量
怎样确保优质
1
、
弄懂破解难题的思路和手法以及其管控本质
2
、掌握破解难题的步骤和办法
3
、掌握常用管控办法的破解模式
4
、掌握管控手法在事务中的运用
5
、运用手法破解事务问题结晶评核和分享
六、
5S
之事务可视化管控
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|周新奇老师
适合谁听
一线主管、班组长、工段长、车间主任、技艺主管、新任主管以及希望参与管控事务的人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。