课程大纲
何为
管控？什么
是
领导
？
出色
基层
主管
修养
何为公司
的
一
线管人者
管
理的定义：
整
合组
织
各项资源
，
借助他人，达成组织标的的进程
一线
主管的价值：
改变
现况
！解
决问
题
！达
成
标的
！结
果负责！
一线
主管
的必备
心态：正心、取势、明道、优术
出色
的一线
主
管既
是
管人者也是带队人。。。
一线主管
的
事务方向：
既能处理各
项日
常业
务问题！更
能积
极主动
解
决
问
题，执行层面，
达
成
部门
的标的
一
线管人者
有
效
态
度和
行为习惯
：
积极
主动，
以
终为始、要事
第
一、知彼知己、
双赢
思路、携手增效、
PDCA
一
线主管应
掌握
的
有
效学识：事务的学识、管控的学识
。
。。
一线主
管必备的本领：教
导
的
技
能、领导的本领、改进的本领
一
线主管
必备
的思
考
方式：
全局
思
考
、深度
思索
、
批判思索
、
推演
思
考
一
线管人者
如
何
影响
上司
情境
一：
一
线
主
管怎样做好
有价值工
作
的
要害
思
路
（Y = F(x)）
什么推演
性思
考？
如
何通
过
推演思索找到当下最
重
要的改进性
工
作事项
什么
是推演思路导
图
？
推演
思路
导图的有效展开
（方
向，动因、
阻
因、结果、后果
）
逻
辑思路导图的
案
例拆解
：
怎样借助
现
场推行
5
S 解
决
产
品
合
格率问题
逻
辑思路导图的
练
习
如
何
创
造
条
件
运
用
思
维导图
制
定改进规划
（
员工、制度、本领）
如
何
创
造
条
件
运
用
思
维导图
改进
规划
的
实例拆解：
制
定
5
S 推
行
路
径
制
定改进规划
的有
效操练
如
何
将
改进规划
转
换成
各
部门的员工的行动规划
– 甘特图
如
何
将
改进规划
转
换成
各
部门的员工的行动规划
– 甘特图案
例
情
境二：
职
场
上和
领导
沟
通
陷进
：
领导不
找我，我就不找领导
！和
领导
沟
通了半天，落地时，领导还是不知道你到底要
说
什么
？
领导
已
经失
去
继续听
的
耐
心
了
！
领导
有时
候心情不好，从实践看，对我发脾气。。。我
该怎
么办？
如
何和领导
做
好
“
期望管控
”
结构化
的交流方式
换位
思
考
管
理好情绪
的
交流
模型
：父母、成人、儿童
怎样影响
部属
情
境
三：
员
工
职
业生涯
导
入期：
新
进员工的迷惑
关
于部门
目
标
KPI 的有
效分解
如
何
支援
员工
“
锁对
”
和
“
锁准
”自
己的事务标的
KPI
现
场员工的岗位价值拆解
岗位
职责说明书
告
之事务情况
情
境四
：
讨
论：
员
工
成
长期
班
组长的
困惑
！管
理
者该
怎么
办？
赞赏
的
重
要性
赞赏
的七个步骤
赞赏
的实例
赞
赏的操练
缺乏
有效的带出
什么
是教练式带出
带出
的步
骤
引
导的实例
引
导的有效
练
习
情
境五：
讨
论：员工进入成熟期班组
长
的困惑！管
理
者该
怎
么
办
？
没
有激
情
和方向
如
何点然新的事务动机
变
革交流模型：（鳄鱼、美人鱼
）
职业生涯
的有
效
规划
潜在
英才管控
机
制
潜在
英才管
理
步骤
答疑
和碰头
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|周新奇老师
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