课程背景
生产一线主管、班组长在公司中担当着生产组织者、参与者、执行者的多重定位，是公司各项事务达成的要害。制造公司的各项管控，大多以实地管控为基础并且借助实地来达成。作为实地管控的一线指挥者，在生产和管控中担当着要害的定位，他们本领水平的高低直接影响到货品的质量、成本、交期，效率，安全生产和员工士气，他们不仅承担着这些要害差事，还要上下交流协调，管控好队伍，需要有较高的管控本领和交流本领。日本制造业的高速演进，主要得益于对实地管控和实地管人人员的高度重视。放眼于未来，立志成为一流管控水平的公司，应该将练就和拉升一线主管的事务本领作为事务中的一个重点
课程收益
班组长定位认知的本领
队伍建设
处理人事冲突的本领
激励队伍的本领
管控问题员工的本领
现
场
质量
问
题
拆解
和
解
决
6S
和
目视化
管
理
能
力拉升
课程大纲
实例导入
第一章
一
线
班组长定位认知的本领
1.1
何谓管控
1.2
一线班组长的管控内容
1.3
一线班组长的定位类型
1.4
一线班组长的素质要求
1.5
认识班组长的权力和责任
1.6
一线班组长的日常管控要求和事务使命
第二章
一线班组长的队伍建设
2.1
了
解实地班组
成
员的特质
2.2
怎样观察
班组成员的个性
2.3
班
组成员个性拆解和对策
2.5
不同性格看管控
2.6
不同类型的人员应有不同的事务定位
第三章
激励队伍的本领
3.1
队伍的基本条件
3.2
高效队伍说明图
组织架构的特征
3.4
稳固的组织架构和事务关系
3.5
事务关系的几个效应
3.6
激励队伍士气的四个要则
告之事务情况
鼓励优良行为
异动事先交流
发挥潜能志向
实例操练
以独特的个人对待部属
第四章
处理人事冲突问题的本领
4.0
身为一线主管碰到以下问题该“怎么办？”
公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产
这个月生产差事重，需要员工配合加班
有两个部属在事务实地争吵起来
员工普遍对这次加薪不满！没什么干劲！
大部分员工对搞
5S
不领会
连续几个员工跑来请假！说
“身体不舒服，要请假”
破解难题的四阶段法
4.2
第一阶段：掌握事实
详查过去的资料
找出相关规则和惯例
找有关人员谈话
聆听当事人的依据和感受
应掌握全部事情经过
第二阶段：思索措施
整理事实
拆解事实间之间联系
根据事实，在实际应用里，找出可能采取的措施
必须符合公司规定和方针
评核措施对目的、对当事人、对其他部署，对生产的影响切忌以偏概全地下决定
第三阶段：施行措施
应该自己去做吗？
需要别人支援吗？
该向上司报告吗？
执行时机恰当吗？
4.5
第四阶段：确认结果
1.
什么时间确认？
2.
确认多少次
?
3.
当事人的事务态度、其他部属的反应，产量品质是否变好？
每个阶段讲授结束后，都会有准则实例或者贵司实际实例的操练
掌握问题的办法
问题的类型
预想型：政策、规章变动前，换个角度看，预测可能会发生的问题
感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的事务情绪。
挑战型：问题出现况况或者是已有部属提出反应。
恶化型：已造成事故，要立刻面对、破解。
第
三、四天培训：
第
五章
班
组长的质量意识
以及质量
问题的拆解和破解
什么
是质量
？
质
量管控的意义
班
组长
破解
质
量
问
题
的有效思路
什么
是
质量
问题
？
企
业
通
常
在
破解
质
量问题前
的所
面对的问题意识
消极质
量
问
题意识背后的根
本
原因
不
能成功破解
问
题
思
维模式之陷阱
一
线班组长如
何树
立
正
确的破解难题
的态
度
第六章
分
析
展开
质
量问题的
步骤
和抓手
步骤一：选项课题
整合
班组员工
掌握各事务岗位的问题点
脑力激荡法
80
：
20
法则
柏拉图
步骤二：现况调查
现况调查的目的
现况调查，描述问题办法：
5W2H
现况调查的要则
查验表
步骤三：设定标的
5W2H
SMART
要则
设定标的的依据
反应标的的方式
步骤四：拆解原因
特性要因图
(
鱼骨图
)
5 Why
法
FTA(
故障
树拆解法
)
系统图
脑力激荡法
分层法
步骤五：确定主要原因
调查表
柏拉图
步骤六：拟定对策
6
S 现
场管控
– 整理
、整顿，清扫、清
洁
、素
养
、安全
6
S 现
场推行整理事务的
注
意事项
6
S 现
场推行
整顿
事务的
注
意事项
6S 现
场推行
清
扫事务的
注
意事项
6S 现
场推行
清洁
事务的
注
意事项
6S
现
场推行
素
养事务的
注
意事项
6S 现
场推行
安
全事务的
注
意事项
6S
系统图
目视化
管控办法：分区法、标识法，警示法、透明法、
看
板法。。。
防错法：
断根原理，
保险
原理、
分
层原理、自动原理、警示原理，隔离原理、缓和原理、相
符
原理。。。
步骤七：按照对策施行
甘特图
步骤八：查验成效
查验表
直方图
柱状图
步骤九：拟定巩固措施
准则化作业
步骤十：收束和下一步打算
第
七
章
汽车
业界
质
量
问
题展示
报告
– A3
丰田式
A3
报告的优点
A3
报告的总体方案图
考虑
A3
资料的是“面向谁？”
A3
报告的采用目的
撰写
A3
报告的纲要
A3
报告的版面规划
撰写
A3
报告的资料内容
校对内容和格式
怎样采用：垂直条状图、线形图、饼状图、水平条状图、散布图等等
A3
报告的评价操练：内容、准确、美观
A3
报告的发表
第八章
答疑
和碰头
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|周新奇老师
适合谁听
一线主管、班组长、工段长、车间主任、技艺主管、新任主管以及希望参与管控事务的人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。