课程背景
公司的一线班组长都是从员工提拔起来的，会做事却不一定会带人，就一线经验说，也没有经过统一的培训，他们的心得都是来自于复制前一任班组长或者是靠自己漫长地摸索
，格外是在管控队伍和激励队伍的交流方面，从实践看，短板尤其明显！有时候不知道怎么和员工谈，就一线经验说，有时候没
“胆量”和员工谈，怎样运用合理的方式和部属、同事、上司交流！并怎样调动队伍成员的主观能动性来达成公司标的！很多公司班组长交流本领不足主要表现在以下几个方面：
n 公司来了新进员工班组长一般会随意的交给一位师傅来带，新进员工对
自己的岗位职责和要求基本是懵里懵懂的状态，很多新员工很想好好表现不过并不知道到底该往哪个方向努力！其结果是不表现会被师傅和班长骂成懒惰，执行层面，要自己觉得对的方式表现，往细里说，做错了又被指责：
”谁让你做了？“等等类似的指责！其演进结果是要么新员工频繁流动，从实践看，要么留下来的新员工也毫无斗志，变成了”老油条“员工，怎样有效的对新员工完成新事务说明，成为很多班组长迫在眉睫需要破解的首要问题
n 班组长事务中的一项目要害差事就是每天开一场有质量的晨会，在实际应用里，实操中，可是当下
很多班组长的开晨会的时候存在以下问题现象：第一：不敢在众人面前
大声说话，执行层面，觉得不好意思。第二：开会之前没有规划和准备，开会时想
到哪里说到哪里，从实践看，在实际应用里，思路混乱！下面员工也听的是一头雾水，就一线经验说，开完会后员
工们回去还是各自为战，实操中，我行我素。第三：晨会开成了批判大会，各种讽刺，挖苦时有发生，落地时，无形中班组长成为了员工们的对立面。第四：会议上七嘴八
舌的碰头，开会时间过长，但事务却没有形成结论落实下去等等等等现象让
每个员工的事务标的不能有效完成，这样的晨会并不能起到好的成效
n
班组长面对员工犯错误时要么大众辱骂，指责！甚至还演进到和员工公然吵架的现象，在实际应用里，最终员工的错误并没有得到纠正的同时，以前良性的事务关系到还破坏了。要么害怕得罪员工，对员工的错误视而不见，最后演进到此类错误在整个队伍
“传染”开来，最后变到了不可收拾的地步。要么在批评员工时交流方式不合理，具体来看，在实际应用里，从实践看，将有本领的员工最终说离职了。。。。。
n
班组长面对表现优良行为的员工，实操中，在最需要鼓励时，实操中，要么熟视无睹，觉得这是很正常的事情，让员工在事务中并没有体现存在感和价值感，久而久之形成了
“干多干少一个样，在实际应用里，干和不干一个样”等等不良的班组信念！要么抽象笼统的拍拍肩膀说句：“你真棒”草草了事，运行层面，往细里说，并没有真正的夸到员工心里去！员工也不知道自己是哪方面行为做的好？为何做的好？等等问题
n
班组长面对一个宏观事务差事时不知道怎样有效的分解成每个员工的事务差事！在安排个人事务差事时也并没有将要害资讯周全的讲清楚，换个角度看，就一线经验说，让接受差事的员工听上去的资讯也是支离破碎的，换个角度看，执行层面，员工们往往只能是一知半解，是懂非懂！但迫于班组长权力压力，换个角度看，员工们往往只能是
“不懂装懂”的状态，最终没有达成预期的成效很多班长只能将责任推给部属，换个角度看，落地时，说部属的执行本领不行
n 班组长往往在达成标的事务时需要和上司，同事，从实践看，有资历员工的协调帮肋！很多班组长所表现出来的是要么什么事情都”单打独斗”
自己搞定，在实际应用里，可是个人的力量毕竟是有限的，故而自己哪怕
“忙死”，到最后还是达不成事务标的！要么需要别人支持和支援时候，落地时，不知道怎样交流？要么口气生硬、盛气凌人！要么卑躬屈漆、迷失自我！总之被交流对象听起来总感觉“很不舒服”，并不会以平等，考虑别人感受的方式做有效交流
n
班组长经常会面对员工发起各种各样的事务挑战！员工某一天脾气上来了突然说：
”这活我干不了，换个角度看，换个角度看，往细里说，你找别人干吧！”、“你再让我和谁搭班我就不干了”，“我的奖金为何又错了！”“有本事你罚我款啊！”，换个角度看，“有本事你开了我啊！”。。。。。。面对诸如此类的挑战很多班组长真的不知道怎样是好，运行层面，要么和员工矛盾升级甚至发鲜活手经过！要么息事宁人却其他部属形成了班长软弱的印象
n 今天公司基本都面临着这样一个困境，就一线经验说，实操中，实操中，那就是想招一线生产线员工很不容易，实操中，想招到一个用的顺手的员工就更不容易了！故而怎样将一个员工招来以后平稳过渡，能稳定的留下来，往细里说，是每个班组长必须面对的课题！平时怎样和员工交流，怎样营造一个幸福的事务环境，换个角度看，让员工愿意在这个和谐的班组环境中长期的事务下去，执行层面，哪怕员工心思有开小差的时候，班组长都能有敏锐的洞察力，及时和员工做有效的交流，让有想离职的员工能够留下来
课程收益
有效掌握梳理部属岗位职责的办法，为部属拟定明晰清晰的事务标的！对新员工和老员工完成明晰的告之事务情况！让每个部属明白和领会自己的岗位职责、岗位标的明白自己怎么样做叫做好了？做到位了？为公司创造价值了。
怎样有效的分解事务差事，并且有效的将事务差事交流清楚，让每个部属不但能清楚差事还能领会差事。
怎样开好晨会，在激励班组士气的同时，将每部属的事务差事分配落实完成
怎样有效的批评员工，即能让员工认识到自己错误的严重性，实操中，又能一起找到
预防再次发生类似经过的预防措施，又能让员工在失败中越挫越勇。
怎样有效的赞赏员工，第一时间在事务中发现员工的优良行为，落地时，并能有效的
让被赞赏员工真正的起到激励作用。
怎样有效的安抚情绪激动的员工，借助有效的交流方式让员工回到正常的工
作轨道上来。
怎样借助有效交流让别人（上司、同事、部属）心甘情愿、自动自发的支援你一起破解非本人事务职责范围内的事情。
借助所学的交流模型和招数，并在刻意操练下成为一名出色的职场交流高手
课程大纲
实例导入
第一章
班组长定位认知的本领
何谓管控
公司为何需要管人者？
管控既是一门科学，更是一门艺术
何为公司的一线班组长？
一线班组长在公司的定位和价值：承上启下
实例碰头：张班长该怎么办？破解思路和办法
一线班组长的岗位标的和责任：
P:
效率、
Q:
质量、
S:
安全，
D:
交期、
C:
成本、
M:
士气
一线班组长的定位类型：中艰吃苦耐劳型、中煎两头受气型、中监简单粗暴型，中奸左右逢源型、中间两头传话型，中坚力量承上启下型
中坚班组长的十大特征
:
明晰，清晰的标的、树立正能理的事务态度
合理公证的人格品质、有效激发队伍的潜能、强大的交流本领、挑战困难问题勇气、积极的成功欲望、较高的情商、分解事务差事和合理放权、冷静拆解和破解难题的本领
一线班组长应该是队伍中的
:
指挥、导演、教练
一线班组长不应该是队伍中的：保姆、警察、消防队员
认识班组长的权力和责任
一线班组长的事务使命：强大危机意识、良好的交流、制作事务规划、整合资源、平常心态
第二章
班组长的事务规划
实例：张班长骂部属为何执行本领这么差？
实例：李主任的口头禅
“你明白我的意思吗？”
班组长事务差事的来源（生产规划、上司安排、公司政策、实地的
问题、同事协调。。。。）
班组长怎样有效的分解事务差事
安排事务差事的九大要素
第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？
第二要素：为何要做这件事情？做这件事情的目的为何？
第三要素：做成的好处有哪些？做不成的影响有哪些？
第四要素：执行的责任人是谁？执行需要注意的事项？
第五要素：什么时候开始？什么时候结束？什么时候查验？
第六要素：什么地方开始？什么地方结束？责任的范围
第七要素：商量用什么办法或者抓手落实？
第八要素：明晰要事务方案
第九要素：做多少数量？做到什么程度？花费多少成本？
经典实例
1
：
安排一名员工完成工程部开发的一款新货品打样
经典实例
2
： 安排一名机修员工对
A
装置完成升级改造
经典实例
3
： 安排一名老员工培训一名新员工，实操中，希望新员工尽快能
独挡一面
经典实例
4
： 安排一名老员工带领
4
位新员工去买方处完成“返
工
”处理事务
经典实例
5
： 安排一名员工临时完成一批买方的紧急的新订单
本章节输出抓手：
《事务差事表》
有效激发队伍士气
-
交接班会议
实例：本来员工上班心情挺好的，一开完早会为何郁闷了呢？
开交接班会议的必要性：鼓舞士气
、保障标的、部署重点、拉升信
心、雷厉风行、疏通问题、构筑权威
交接班会议开不好的原因：公司没有制度、班组长不重视、不会开早会、早会开的时间太长或者太短、说来说去说不到重点，开成了班组长的泄愤大会
开好班会的重点内容：时间，时长、地点、整队、主持人、站位，会议表单
有效开早会的流程：早礼、人员出勤、昨天收束、当时部门事务事项、当日个人或者小队伍事务安排、其他注意事项、口号
经典实例
1
：
某机加工公司早会
经典实例
2
： 员工在开早会时和班长唱反调
经典实例
3
： 张班长在早会上怎么就说不到重点上呢
本章节输出抓手：
《早会台帐》
答疑
&
碰头
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|周新奇老师
适合谁听
班组长。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。