课程背景
公司的一线班组长都是从员工提拔起来的，会做事却不一定会带人，具体来看，也没有经过统一的培训，他们的心得都是来自于复制前一任班组长或者是靠自己漫长地摸索
，格外是在事务统筹和规划安排上，短板尤其明显，也不知道身位一位合格的班组长一日的事务安排到底该
“做什么？“、”怎么做？“，具体来看，而是凭自己的感觉想怎么做就怎么做，导致事务没有条理性和推演性，让事务出现的混乱的局面，最主要是完不成事务标的和差事这时班组长在日常管控上主要表现在以下几个方面：
n 不知道自己该做些什么，不该做些什么，一般是哪里有异常就去哪里破解
题，每天都在忙着各种救火
班组长面对一个宏观事务差事时不知道怎样有效的分解成每个员工的事务差事！在安排个人事务差事时也并没有将要害资讯周全的讲清楚，让接受差事的员工听上去的资讯也是支离破碎的，员工们往往只能是一知半解，是懂非懂！但迫于班组长权力压力，从实践看，员工们往往只能是
“不懂装懂”的状态，最终没有达成预期的成效很多班长只能将责任推给部属，说部属的执行本领不行
n 班组长事务中的一项目要害差事就是每天开一场有质量的晨会，可是当下
很多班组长的开晨会的时候存在以下问题现象：第一：不敢在众人面前
大声说话，执行层面，觉得不好意思。第二：开会之前没有规划和准备，开会时想
到哪里说到哪里，思路混乱！下面员工也听的是一头雾水，在实际应用里，就一线经验说，开完会后员
工们回去还是各自为战，我行我素。第三：晨会开成了批判大会，落地时，各种讽刺，挖苦时有发生，无形中班组长成为了员工们的对立面。第四：会议上七嘴八
舌的碰头，开会时间过长，但事务却没有形成结论落实下去等等等等现象让
每个员工的事务标的不能有效完成，这样的晨会并不能起到好的成效
课程重点：
本领拉升一：班组长定位认知
本领拉升二：班组长的事务规划
本领拉升三：班组长的产前准备
本领拉升四：班组长的早会
&
事务安排
本领拉升五：班组长的进程巡视以及管控
本领拉升六：班组长的异常管控（报联相）
本领拉升七：班组长的反省收束（
PDCA)
课程收益
班组长清晰认识自己在公司的定位和定位
怎样有效的分解事务差事，并且有效的将事务差事交流清楚，让每个部属不但能清楚差事还能领会差事。
怎样开好晨会，在激励班组士气的同时，将每部属的事务差事分配落实完成
怎样完成生产差事前的准备和确认事务
怎样完成进程巡检发现异常尽早发现尽早预防
怎样有效积极的破解难题
课程大纲
实例导入
第一章
班组长定位认知的本领
何谓管控
公司为何需要管人者？
管控既是一门科学，更是一门艺术
何为公司的一线班组长？
一线班组长在公司的定位和价值：承上启下
实例碰头：张班长该怎么办？破解思路和办法
一线班组长的岗位标的和责任：
P:
效率、
Q:
质量、
S:
安全，
D:
交期、
C:
成本、
M:
士气
一线班组长的定位类型：中艰吃苦耐劳型、中煎两头受气型、中监简单粗暴型，中奸左右逢源型、中间两头传话型，中坚力量承上启下型
中坚班组长的十大特征
:
明晰，清晰的标的、树立正能理的事务态度
合理公证的人格品质、有效激发队伍的潜能、强大的交流本领、挑战困难问题勇气、积极的成功欲望、较高的情商、分解事务差事和合理放权、冷静拆解和破解难题的本领
一线班组长应该是队伍中的
:
指挥、导演、教练
一线班组长不应该是队伍中的：保姆、警察、消防队员
认识班组长的权力和责任
一线班组长的事务使命：强大危机意识、良好的交流、制作事务规划、整合资源、平常心态
第二章
班组长的事务规划
实例：张班长骂部属为何执行本领这么差？
实例：李主任的口头禅
“你明白我的意思吗？”
班组长事务差事的来源（生产规划、上司安排、公司政策、实地的
问题、同事协调。。。。）
班组长怎样有效的分解事务差事
安排事务差事的九大要素
第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？
第二要素：为何要做这件事情？做这件事情的目的为何？
第三要素：做成的好处有哪些？做不成的影响有哪些？
第四要素：执行的责任人是谁？执行需要注意的事项？
第五要素：什么时候开始？什么时候结束？什么时候查验？
第六要素：什么地方开始？什么地方结束？责任的范围
第七要素：商量用什么办法或者抓手落实？
第八要素：明晰要事务方案
第九要素：做多少数量？做到什么程度？花费多少成本？
经典实例
1
：
安排一名员工完成工程部开发的一款新货品打样
经典实例
2
： 安排一名机修员工对
A
装置完成升级改造
经典实例
3
： 安排一名老员工培训一名新员工，落地时，希望新员工尽快能
独挡一面
经典实例
4
： 安排一名老员工带领
4
位新员工去买方处完成“返
工
”处理事务
经典实例
5
： 安排一名员工临时完成一批买方的紧急的新订单
本章节输出抓手：
《事务差事表》
班组长的产前准备
实例：巧媳妇难为无米之炊
生产差事开工前的必要条件
人
: Manpower --
人员的数量（本领）、本领、性格、配合
机
: Machine-------
机器装置，工装夹具、模具等等
料
: Material-------
直接材料、包材、辅料等等
法
: Method--------SOP
准则作业流程 、进程流程图、不良限度样
本、准则图纸、
WI
作业指导书、点检表、装置基准书、员工指引、
5S
、生产实地目视板等等
环
: Environment----
良好的事务环境，整洁的作业实地融洽的队伍
氛
围、生产实地的事务场地
测：
M
easure
-------
测量准则、测量抓手、量具、测量仪器等等
产前准备的法宝：确认
&
三现
三现：到实地、看现况、弄懂现物
本章节输出抓手：
《班组生产规划排程》、《班组生产规划看板》、《产前开工前确认目录》
有效激发队伍士气
-
交接班会议
实例：本来员工上班心情挺好的，一开完早会为何郁闷了呢？
开交接班会议的必要性：鼓舞士气
、保障标的、部署重点、拉升信
心、雷厉风行、疏通问题、构筑权威
交接班会议开不好的原因：公司没有制度、班组长不重视、不会开早会、早会开的时间太长或者太短、说来说去说不到重点，开成了班组长的泄愤大会
开好班会的重点内容：时间，时长、地点、整队、主持人、站位，会议表单
有效开早会的流程：早礼、人员出勤、昨天收束、当时部门事务事项、当日个人或者小队伍事务安排、其他注意事项、口号
经典实例
1
：
某机加工公司早会
经典实例
2
： 员工在开早会时和班长唱反调
经典实例
3
： 张班长在早会上怎么就说不到重点上呢
本章节输出抓手：
《早会台帐》
班组长的进程巡视以及管控
班组长为何每天要定时巡视实地？
管人者的要害作用：破解难题
问题的定义
海因里希法则：
1
：
29
：
300
问题发现越早越及时管控起来成效越好、成本越低、损失越小
破解难题的不同层次和态度：
第一种班组长：他（她）不知道有问题
第二种班组长：他（她）是知道有问题但没反应
第三种班组长：他（她）发现问题，能破解难题
第四种班组长：他（她）预知会有问题，执行层面，先采取措施不让问题出现
第五种班组长：他（她）是预防问题，从规划规划就开始防止问题
管控的推演
F(x) = Y
管控收集要害资讯的有效渠道：视觉、味觉、听觉、嗅觉、触觉
怎样炼就实地的可视化管控
班组长每天工厂巡视的时间、路线
班组长每天巡视实地所要看的要害资讯
巡视时的要则：不要有完成差事的心态、不相信自己的眼睛更相信自己的心得、发现问题不懂得刨根问底、巡视时不能走直线。
发现异常的破解流程：第一：实地调查。第二：询问当事人。第三：弄懂原因。第四：商量对策。第五：做好记录，实操中，约定关闭时间。第六：将问题反应在平台上。第七：时间点到跟踪需关闭事项。第八：持续查验。
巡视时的交流招数
本章节输出抓手：
《班组长每日巡视点检表》、《班组巡视目视化资讯板》
班组长的异常管控
-
报（报告）、联（联络）、相（商量）
事务交流最常用的词汇
——菠菜法则
（报，联、相）
掌握菠菜法则的必要性
报告（事前，事后居多）
报告的时空属性
报告的进程和特点
报告的常见问题和建议
联络（事情开展中，没有事情的时候）
何时需要联络
积极主动，
“未雨绸缪”，增强协同性
怎样和上司联络
怎样和平级联络
怎样和部属联络
联络的常见问题和办法
商量（事前的决策进程、事情发生后的拆解和决策）
商量的常见办法
商量的步骤
队伍成员在商量中的常见毛病
练就正确的商量习惯
让报告、联络、商量成为一种事务习惯
经典实例
1
：
一名班组长怎样破解多名员工节假日同时请假的问
本章节输出抓手：
《商量交流模型》
班组长每日的反省和收束（
PDCA)
日报表的填写和拆解
生产数的汇总和报告
结果跟踪
问题选项
原因拆解
拟定对策
行成规划
准则化文件的制作
PDCA
持续改进循环
本章节输出抓手：
《迅速破解难题看板》
答疑
&
碰头
老师简介
Introduction to lecturers
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适合谁听
管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。