一线班组长角色 & 工作教导 & 工作改善

第一章

班组长定位认知的本领

1.1

何谓管控

1.2

一线班组长的管控内容

1.3

一线班组长的定位类型

1.4

一线班组长的素质要求

1.5

认识班组长的权力和责任

1.6

一线班组长的日常管控要求和事务使

命

1.7

班

组长

的日

常事务标的

– P:效率

、

Q

:质

量

、

D

:交

期，

S:

安

全、

M:

士

气，

C:

成

本

1.8

如

何围绕事务标的拟定事务规划

1.9

菠菜法则：报告、联络、相谈

第二

章

准则化和事务教导

2.1

事务教导对一线班组长的意义

事务教导的概念

班组长培训部属的障碍

怎样克服培训中的问题

事务教导的意义以及目的

准则作业的教导和非准则作业的教导

2.2

产生作业指导书

为何需要作业指导书？

实例引入：班组长为何自己干活没问题，让他教导部属却教不好呢？

实例引入：为何同样的事务张师傅和李师傅教出来的结果不一样呢？

事务分解的

4

个步骤

事务分解中常遇到的问题

怎样从

“事务技艺能手”中萃取出事务“绝活”

作业指导书中的四要素：步骤、要点、依据、图片

步骤：何为作业指导书中的步骤？

是

“做什么”的流程

是

段落，换个角度看，

而非每一

个动作

是一个

词

组

步骤超过

10

个

以上时需分段

准备

作业和

主体

作业加以区分

要点：何为作业指导书中的要点？

是

“怎么做”的办法

是事务中窍门，落地时，而非每一个细微动作

影响品质、安全、易做的动作，而非要达成的目的

是简单明了并且可量化

影响事务成败、作业员和装置安全、容易达成的办法

图片：何为作业指导书中的具体反应？

图片不是多多益善

用图片反应的目的

图片拍摄的角度

图片和要点文字描述怎样配合采用

依据：何为作业指导书中的依据？

是

“要点”为何这么做的原因

让被教导者知其然并知其故而然

每个要点这样做有什么好处

每个要点不这样做会有什么坏处

实例：丰田汽车公司做业指导书

实例：富士康实地作业指导书

实例：三星公司实地作业指导书

操练：借助讲师提供的道具，写出一个作业指导书，操练是否掌握写作业指导书的招数

2.3

教导的施行办法

何时需要指导和培训

常用的实地员工的事务指导办法

口授法、讲授法

仅做给他看（实作）

一面讲一面做的办法

四阶段教导法（一对一指导办法）

事务教导四阶段法

第一阶段—准备

营造轻松的氛围

告诉他事务名称

询问他是否做过此事务？

告之研习的意义

调整教导位置

第二阶段—示范

说明抓手、装置，材料

第一遍师傅一边做一边说明步骤

第二遍师傅一边做一边说明步骤以及要点

第三遍师傅一边做一边说明步骤要点以及依据

第三阶段—实作

徒弟先做一遍，落地时，有错误师傅当场纠正

徒弟再做一遍，运行层面，边做边说步骤

徒弟再做一遍，边做边说步骤以及要点

徒弟再做一遍，边做边说步骤、要点以及依据

三遍确保正确

第四阶段—上线

事务差事标的：准则的事务时间和事务量

指定协助他的人

告知他什么时候回来看他

鼓励他发问

操练：每一阶段讲授完毕之后，都由参训者相互之间担当教导人员和受教导人员，操练事务教导的办法。

本领培训的注意点

菠菜法则：报告、联络、相谈

2.4

长期的带练和培训规划

为何要拟定长期带练规划

长期带练规划拟定要点

改变行为模式的要素

第三

章

事务改进

3.1

实地管控者改进实操

3.2

实地的

“浪费”现象

3.3

“浪费”的定义

3.4

第一大浪费

–

过量生产

3.5

第二大浪费

–

库存

3.6

第三大浪费

–

搬运

3.7

第四大浪费

–

多余的工艺

3.8

第五大浪费

–

等待

3.9

第六大浪费

–

纠正，检验和返工

3.10

第七大浪费

–

多余的动作

3.11

改进实地

“浪费”的利器

–

四阶段拆解法

3.12

作业分解

3.13

作业拆解

3.14

创造对策

3.15

促成新办法

第四

章

答疑和碰头

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珀菲特顾问|周新奇老师