TWI - 一线班组长培训员工技能提升

1.

班组长

的定位认知

-

认清自我、管控自我

何谓管控

公司为何需要管人者？

管控既是一门科学，更是一门艺术

何为公司的一线班组长？

-

公司请你来是干什么的？

-

摆正位置，认清职责、发挥作用

一线班组长在公司的定位和价值：承上启下

何为班组长的承上？

-

用事务结果担起责任

何为班组长的启下？

-

赋能、启发、公平

实例碰头：张班长该怎么办？破解思路和办法

一线班组长的岗位标的和责任：

P:

效率、

Q:

质量、

S:

安全，

D:

交期、

C:

成本、

M:

士气

-

衡量事务好坏的有效“标尺”

一线班组长的管控要素：

人

: Manpower  ---

选人，往细里说，用人，育人，留人

机

: Machine-------

机器装置，工装夹具

料

: Material-------

材料成本是货品成本主要成本

法

: Method--------

技艺手段，工艺水平，公司信念，行事要则，准则规范，制度

环

: Environment

—良好的事务环境，整洁的作业实地融洽的队伍氛围

一线班组长的定位类型：

中艰吃苦耐劳型、中煎两

头受气型，中监简单粗暴型、中奸左右逢源型、中间两头传话型，中坚力量承上启下型

中坚班组长的十大特征

:

明晰，清晰的标的

树立正能理的事务态度

合理公证的人格品质

有效激发队伍的潜能

强大的交流本领

挑战困难问题勇气

积极的成功欲望

较高的情商

分解事务差事和合理放权

冷静拆解和破解难题的本领

一线班组长

应该是队伍中的

:

指挥、导演、教练

一线班组长不应该是队伍中的：保姆、警察、消防队员

认识班组长的权力和责任

一线班组长的事务使命：强大危机意识、良好的交流、制作事务规划、整合资源、平常心

班组长五大本领：自我认知、管控队伍、实地改进、管控安全、培育部属

准则化作业的培训

-

事务教导

非准则化作业的培训

-

绩效带练

2

．事务教导

(JI)

(

(1)

事务教导对一线班组长的意义

事务教导的概念

事务教导的意义以及目的

教导部属的障碍

准则化作业和非准则化作业的教导

准则化培训部属的方式

不理想的培训部属方式：只是说的，只是做的、不认真的培训

经典培训部属办法：四阶段教导法

四阶段培训法基础条件：符合实地实际情况的作业指导书

(2)

产生作业指导书

作业指导书的定义

为何实地需要作业指导书？

作业指导书普遍存在的问题：写做不一致，理论文字过多、没有重点、不接地气。。。。。

事务分解的

4

个步骤

作业指导书的组成要素：步骤、要点、图片、依据

步骤是：做什么

步骤是主要步骤，运行层面，而非每一个动作

步骤是：动词

+

名词

何为步骤超过

10

个

以上时需分段

为何步骤的主体作业和准备作业加以区分

要点是：怎么做

哪些要点是老员工的事务中的绝活？

什么事务是影响品质、安全、易做的动作，而非事务要达成的目的

要点怎样做到简单明了、量化

要点是影响事务成败、作业员和装置安全、容易达成的办法

作业指导书配图片的意义有哪些？

拍作业指导书图片的注意事项

依据是：为何

什么管控学中的不值得定律

依据是这样做什么什么好处？不这样做有什么坏处？

作业指导书事务分解中常遇到的问题

实例：丰田公司包装轮标作业指导书

实例：德国博世汽车电子作业指导书

实例：韩国三星电子作业指导书

操练：借助讲师提供的道具，写出一个作业指导书，操练是否掌握写作业指导书的招数

(3)

教导的施行办法

何时需要指导和培训

常用的实地员工的事务指导办法

口授法、讲授法

仅做给他看（实作）

一面讲一面做的办法

四阶段教导法（一对一指导办法）

事务教导四阶段法

第一阶段—准备

怎样营造培训的良好气氛？

怎样告诉他事务内容？

怎样弄懂他的事务心得？

怎样告诉他研习的意义？

怎样调整到最佳的培训位置？

第二阶段—示范

怎样说明抓手、材料？

怎样第一次实作？

怎样第二次实作？

怎样第三次实作作并且耐心的解答问题？

示范中，实操中，是否可发问？

主题之外问题是否要处理

?

参训者要记笔记吗？

第三阶段—实作

参训者怎样先做一遍并且改正错误呢？

参训者怎样第一次准则操作？

参训者怎样第二次准则操作？

参训者怎样第三次操作？

怎样鼓励参训者并确认已彻底弄懂？

第四阶段—上线

怎样告知作业准则的作业时间和和作业量？

何为实地管控的报告、联络、协商？

怎样指定他的人（对谈机会）？

怎样告知什么时候回来看他？

怎样鼓励他发问？

操练：每一阶段讲授完毕之后，都由参训者相互之间担当教导人员和受教导人员，操练事务教导的办法。

本领培训的注意点

教导前的准备事务：教导场所、教导抓手和材料、作业指导书、培训规划表

长期的带练和培训规划

为何要拟定长期带练规划

长期带练规划拟定要点

改变行为模式的要素

准则化培训系统构筑的三大要素：

准则的培训办法：四阶段教导法

准则的培训教材：

WI

作业指导书

培训谁？培训他什么事务？什么时间段完成培训？：培训规划表

非准则化培训

-

绩效带练

实例碰头：面对绩效长期不达标的部属

(

小张

)

。你会怎么办？

何为绩效带练

绩效带练和普通培训的本质区别

绩效带练对队伍的作用

绩效带练能支援部属：拉升个人业绩、破解难题的思路、明晰标的和期望、满足感

和事务动力

绩效带练的时机：绩效低于准则时、部属事务吃力时、迷茫和困惑时

绩效带练的交流循环：询问

–

聆听

–

反馈

绩效带练

“询问的好处”

绩效带练询问的类型：开放式询问，封闭式询问、

5W1H

式询问、

5why

询问，启发

式询问、漏斗式询问

实例上手：倘若你是主管会怎样询问小陈？

绩效带练时的聆听招数

绩效带练时的反馈

反馈的十大指南

GROW

–

绩效带练模型：《绩效带练面谈表》

实例上手：怎样对工程师杰克展开带练

绩效带练的常用抓手

绩效带练完不要忘记：查验跟踪

4

、

答疑和碰头

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

珀菲特顾问|周新奇老师