课程背景
生产主管
作为制造型公司中的兵头将尾，承担着十分重大的承上启下的管控作用，本课讲授班组长日常事务当中的实用管控本领，如处理冲突
,
化解难缠员工、老员工、劳务工
,
怎样开展事务改进
和实地管控等等。
这个三天的课程是
TWI
系列课程的一部分
TWI
是国际上公认的训练一线生产主管怎样管控和教导工人的课程。这个课程曾经支援美国
6000
多家公司超过数百万工人，使这些公司的工人的生产绩效拉升了
25%
。这一资料让
TWI
课程成为一线管人人员的必须课程。此课程对那些想获得实用的招数以拉升一线工人业绩的主管十分有益。
课程大纲
1.
班组长在事务关系管控中的职责
班组长的
3
个职责
班组长的
5
项本领
2
．事务教导
(JI)
(1)
事务教导对一线班组长的意义
事务教导的概念
事务教导的意义以及目的
教导部属的障碍
准则化作业和非准则化作业的教导
准则化培训部属的方式
不理想的培训部属方式：只是说的，只是做的、不认真的培训
经典培训部属办法：四阶段教导法
四阶段培训法基础条件：符合实地实际情况的作业指导书
(2)
产生作业指导书
作业指导书的定义
为何实地需要作业指导书？
作业指导书普遍存在的问题：写做不一致，理论文字过多、没有重点、不接地气。。。。。
事务分解的
4
个步骤
作业指导书的组成要素：步骤、要点、图片、依据
步骤是：做什么
步骤是主要步骤，具体来看，而非每一个动作
步骤是：动词
+
名词
何为步骤超过
10
个
以上时需分段
为何步骤的主体作业和准备作业加以区分
要点是：怎么做
哪些要点是老员工的事务中的绝活？
什么事务是影响品质、安全、易做的动作，而非事务要达成的目的
要点怎样做到简单明了、量化
要点是影响事务成败、作业员和装置安全、容易达成的办法
作业指导书配图片的意义有哪些？
拍作业指导书图片的注意事项
依据是：为何
什么管控学中的不值得定律
依据是这样做什么什么好处？不这样做有什么坏处？
作业指导书事务分解中常遇到的问题
实例：丰田公司包装轮标作业指导书
实例：德国博世汽车电子作业指导书
实例：韩国三星电子作业指导书
操练：借助讲师提供的道具，写出一个作业指导书，操练是否掌握写作业指导书的招数
(3)
教导的施行办法
何时需要指导和培训
常用的实地员工的事务指导办法
口授法、讲授法
仅做给他看（实作）
一面讲一面做的办法
四阶段教导法（一对一指导办法）
事务教导四阶段法
第一阶段—准备
怎样营造培训的良好气氛？
怎样告诉他事务内容？
怎样弄懂他的事务心得？
怎样告诉他研习的意义？
怎样调整到最佳的培训位置？
第二阶段—示范
怎样说明抓手、材料？
怎样第一次实作？
怎样第二次实作？
怎样第三次实作作并且耐心的解答问题？
示范中，执行层面，是否可发问？
主题之外问题是否要处理
?
参训者要记笔记吗？
第三阶段—实作
参训者怎样先做一遍并且改正错误呢？
参训者怎样第一次准则操作？
参训者怎样第二次准则操作？
参训者怎样第三次操作？
怎样鼓励参训者并确认已彻底弄懂？
第四阶段—上线
怎样告知作业准则的作业时间和和作业量？
何为实地管控的报告、联络、协商？
怎样指定他的人（对谈机会）？
怎样告知什么时候回来看他？
怎样鼓励他发问？
操练：每一阶段讲授完毕之后，都由参训者相互之间担当教导人员和受教导人员，操练事务教导的办法。
本领培训的注意点
教导前的准备事务：教导场所、教导抓手和材料、作业指导书、培训规划表
长期的带练和培训规划
为何要拟定长期带练规划
长期带练规划拟定要点
改变行为模式的要素
准则化培训系统构筑的三大要素：
准则的培训办法：四阶段教导法
准则的培训教材：
WI
作业指导书
培训谁？培训他什么事务？什么时间段完成培训？：培训规划表
事务改进
(JM)
(1)
事务改进施行准备
JM
的定义
为何要改进
什么样的事务能够改进
JM
施行的准备要点
(2)
事务改进四阶段法
第一阶段：作业分解
将现在的作业办法分成小作业细目，逐一记录，落地时，不要遗漏。
所有
“搬运作业、机械作业、人事务业”全部列为细目
（细目指动作的片断）
操练
第二阶段：作业拆解
拆解项目
为何要做这个细目？
做这个细目的目的为何？
在什么地方做最好？
在什么时候做最好？
什么人去做最好？
用什么办法最好？
下列事项应同时拆解：材料、布置、机械、动作、装置和抓手、安全、规划、整理整顿
产生构想，落地时，立即记录下来
第三阶段：创造对策
以构想创造对策，达成下列标的
删除不必要的细目
合并可
“同时，同地、同人”做的细目
重组细目的顺序
简化现行作业方式，使事务更省力和安全
材料、抓手以及装置置于好找、好取和好采用的位置
利用重力－斜坡、漏斗、滑槽等等送料装置
有效的运用双手
用治具、工模、夹具固定工件或者抓手
和部属以及相关人员碰头
整理细目，成为新事务办法
第四阶段：促成新办法
呈报上司
和部属交流
知会有关部门，如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等等单位（或者送提案审查委员会借助），征得同意
立即并确实执行新办法
奖励对改进有世界功劳的部属。
(3)
事务改进拆解
改进拆解的
2
个层面
改进拆解的
“
5W1H
”思路以及实例运用
(4)
演进新办法
产生新办法的
6
步骤
每个步骤的要害点以及招数
实例拆解
4
、事务关系
(JR)
人的关系和领导
增进人际关系的四要则
告之事务情况
鼓励优良行为
异动事先交流
发挥潜能志向
操练
(3)
破解难题的四阶段法
第一阶段：掌握事实
第二阶段：思索措施
第三阶段：施行措施
第四阶段：确认结果
每个阶段讲授结束后，都会有操练
(4)
掌握问题的办法
问题的类型
预想型：政策，规章变动前，预测可能会发生的问题
感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的事务情绪。
挑战型：问题出现况况或者是已有部属提出反应。
恶化型：已造成事故，要立刻面对、破解。
聆听依据和感受的要则
以对方为中心
不可和他争论
不要中途插话
不自以为知道
尽量让对方说
做个耐心的听众
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|周新奇老师
适合谁听
班组长、一线主管、工段长、车间主任以及各基层主管以及希望参与基层管控事务的人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。