TWI - 一线班组长人员管理能力提升

实例导入：小马为何最后会选项离职？

第一章

班组长

的定位认知

-

认清自我、管控自我

1.1

何谓管控

1.2

公司为何需要管人者？

1.3

管控既是一门科学，更是一门艺术

1.

4

何为公司的一线班组长？

-

公司请你来是干什么

的？

-

摆正位置，认清职责、发挥作用

1.5

一线班组长在公司的定位和价值：承上启下

1.6

何为班组长的承上？

-

用事务结果担起责任

1.7

何为班组长的启下？

-

赋能，启发、公平

1.8

实例碰头：张班长该怎么办？破解思路和办法

1.9

一线班组长的岗位标的和责任：

P:

效率、

Q:

质量、

S:

安全，

D:

交期、

C:

成本、

M:

士气

-

衡量事务好

坏的有效

“标尺”

1.10

一线班组长的管控要素：

人

: Manpower  ---

选人，实操中，用人，育人，留人

机

: Machine-------

机器装置，工装夹具

料

: Material-------

材料成本是货品成本主要成本

法

: Method--------

技艺手段，工艺水平，公司信念

行事要则，准则规范，制度流程

环

: Environment

—良好的事务环境，整洁的作业现

场融洽的队伍氛围

1.

11

一线班组长的定位类型

：

中艰吃苦耐劳型、中煎两

头受气型，中监简单粗暴型、中奸左右逢源型、中间两头传话型，中坚力量承上启下型

1.10

中坚班组长的十大特征

:

明晰，清晰的标的

树立正能理的事务态度

合理公证的人格品质

有效激发队伍的潜能

强大的交流本领

挑战困难问题勇气

积极的成功欲望

较高的情商

分解事务差事和合理放权

冷静拆解和破解难题的本领

1.

11

一线班组长

应该是队伍中的

:

指挥、导演、教练

1.12

一线班组长不应该是队伍中的：保姆、警察、消防

队员

1.

13

认识班组长的权力和责任

1.

14

一线班组长的事务使命

：强大危机意识、良好的沟

通、制作事务规划、整合资源、平常心

第二

章

激

发队伍的潜能

-

征服队伍个性成员的有效法宝

2

.1

队伍的基本条件

2.2

高效队伍说明图

2.3

组织架构的特征

2.4

队伍成员的类型分类：新员工，大众型员工、资深员

工、个性员工

2.5

激励队伍士气的四大本领

告之事务情况

-

怎样让新员工尽快的胜任事务

何为事务中的告之事务情况

让新加入队伍中的员工清楚自身的事务岗位

责任为何？为何公司设定这个岗位？这

个岗位的事务标的有哪些？做到什么程度表示事务是做到位了？不该有的行为有哪些？你对他的期望有哪些？

何为《岗位职责说明书》

实例：某公司实地组装岗位员工告知事务情况

实例：某公司仓库发料岗位员工告知事务情况

实例：某公司

IPQC

进程查验岗位员工告知工

作情况

操练：岗位作业说明情境上手

鼓励优良行为

-

怎样让大众型员工找回事务热情

员工为何而事务？

让队伍员工们认识到我是有价值的

!

队伍中的激励效应：比马龙效应

鼓励优良行为模型：描述行为，阐明结果、引

用事例、表明期望

实例

1

：某员工见义勇为公然制止某人的偷窃行为你怎样当众表场

实例

2

：某员工主动留下来加班，让订单按照时交货你怎样表扬激励

实例

3

：某员工善于观察及时发现了货品上质量隐患防止了有缺陷的货品流到买方处，你怎样有效激励

操练：激励部属模型训练

变动事先交流

-

怎样有效的让资深员工成为左膀右臂

队伍员工中的资深员工

资深员工最需要的为何？

-

尊重

变动事先交流的有效定义

为何要做好变动事先交流？

实例碰头

:

为何张主管的订单安排，会引起

部属两个领班的抗拒？

情景还原：倘若你是张主管你会怎样交流？

有效交流模型：轻松的开场、简明扼要的说明情况、信任和称赞、聆听对方的想法、询问、反馈、达成共识、期望结束

操练：交流模型的有效训练

发挥长处潜能

-

怎样让那些个性十足的员事务用最大化

实例说明：个性化的队伍成员

以独特的个人对待部属

怎样观察队伍成的潜在本领？

看人十字真决

不同性格的队伍成员适合的事务定位

苛求完美不可取

第三

章

处理人事冲突问题的本领

3

.0

身为一线主管碰到以下问题该“怎么办？”

公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产

这个月生产差事重，需要员工配合加班

有两个部属在事务实地争吵起来

员工普遍对这次加薪不满！没什么干劲！

大部分员工对搞

5S

不领会

连续几个员工跑来请假！说

“身体不舒服，要请假”

3.1

破解难题的四阶段法

3.2

第一阶段：掌握事实

详查过去的资料

找出相关规则和惯例

找有关人员谈话

聆听当事人的依据和感受

应掌握全部事情经过

3.3

第二阶段：思索措施

整理事实

拆解事实间之间联系

根据事实，落地时，找出可能采取的措施

必须符合公司规定和方针

评核措施对目的、对当事人、对其他部署，对生产的影响切忌以偏概全地下决定

3.4

第三阶段：施行措施

应该自己去做吗？

需要别人支援吗？

该向上司报告吗？

执行时机恰当吗？

3

.5

第四阶段：确认结果

1.

什么时间确认？

2.

确认多少次

?

3.

当事人的事务态度、其他部属的反应，产量品质是否变好？

每个阶段讲授结束后，都会有准则实例或者贵司实际实例的操练

3.6

掌握问题的办法

问题的类型

预想型：政策，规章变动前，预测可能会发生的问题

感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的事务情绪。

挑战型：问题出现况况或者是已有部属提出反应。

恶化型：已造成事故，要立刻面对、破解。

聆听依据和感受的六要则

以对方为中心

不可和他争论

不要中途插话

不自以为知道

尽量让对方说

做个耐心的听众

第四

章

问题员工管控

你有这样的部属吗

?

功高盖主怎样管

有靠山的怎样管

标新立异的怎样管

闷葫芦老黄牛怎样管

挑剔爱发牢骚的怎样管

不在乎钱的怎样管

没有责任心的怎样管

眼高手低的怎样管

不听话的怎样管

实例拆解

第五

章

答疑和碰头

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

珀菲特顾问|周新奇老师