课程背景
生产主管
作为制造型公司中的兵头将尾，承担着十分重大的承上启下的管控作用，本课讲授班组长日常事务当中实用
的培训
管控本领，
主要是训练一线生产主管怎样培育和教导工人的课程。让新的员工进公司后能够在较短时间里面，迅速的胜任本职事务。并且本课还教导主管针对不同的员工有不同的有不同的教导方工，就一线经验说，抓住最佳的教导时机！让员工在轻松的培训氛围下掌握本领
课程大纲
1.
班组长在事务关系管控中的职责
班组长的
3
个职责
班组长的
5
项本领
2
．事务教导
(JI)
(1)
事务教导对一线班组长的意义
事务教导的概念
事务教导的意义以及目的
教导部属的障碍
准则化作业和非准则化作业的教导
准则化培训部属的方式
不理想的培训部属方式：只是说的，只是做的、不认真的培训
经典培训部属办法：四阶段教导法
四阶段培训法基础条件：符合实地实际情况的作业指导书
(2)
产生作业指导书
作业指导书的定义
为何实地需要作业指导书？
作业指导书普遍存在的问题：写做不一致，理论文字过多、没有重点、不接地气。。。。。
事务分解的
4
个步骤
作业指导书的组成要素：步骤、要点、图片、依据
步骤是：做什么
步骤是主要步骤，运行层面，而非每一个动作
步骤是：动词
+
名词
何为步骤超过
10
个
以上时需分段
为何步骤的主体作业和准备作业加以区分
要点是：怎么做
哪些要点是老员工的事务中的绝活？
什么事务是影响品质、安全、易做的动作，而非事务要达成的目的
要点怎样做到简单明了、量化
要点是影响事务成败、作业员和装置安全、容易达成的办法
作业指导书配图片的意义有哪些？
拍作业指导书图片的注意事项
依据是：为何
什么管控学中的不值得定律
依据是这样做什么什么好处？不这样做有什么坏处？
作业指导书事务分解中常遇到的问题
实例：丰田公司包装轮标作业指导书
实例：德国博世汽车电子作业指导书
实例：韩国三星电子作业指导书
操练：借助讲师提供的道具，写出一个作业指导书，操练是否掌握写作业指导书的招数
(3)
教导的施行办法
何时需要指导和培训
常用的实地员工的事务指导办法
口授法、讲授法
仅做给他看（实作）
一面讲一面做的办法
四阶段教导法（一对一指导办法）
事务教导四阶段法
第一阶段—准备
怎样营造培训的良好气氛？
怎样告诉他事务内容？
怎样弄懂他的事务心得？
怎样告诉他研习的意义？
怎样调整到最佳的培训位置？
第二阶段—示范
怎样说明抓手、材料？
怎样第一次实作？
怎样第二次实作？
怎样第三次实作作并且耐心的解答问题？
示范中，运行层面，是否可发问？
主题之外问题是否要处理
?
参训者要记笔记吗？
第三阶段—实作
参训者怎样先做一遍并且改正错误呢？
参训者怎样第一次准则操作？
参训者怎样第二次准则操作？
参训者怎样第三次操作？
怎样鼓励参训者并确认已彻底弄懂？
第四阶段—上线
怎样告知作业准则的作业时间和和作业量？
何为实地管控的报告、联络、协商？
怎样指定他的人（对谈机会）？
怎样告知什么时候回来看他？
怎样鼓励他发问？
操练：每一阶段讲授完毕之后，都由参训者相互之间担当教导人员和受教导人员，操练事务教导的办法。
本领培训的注意点
教导前的准备事务：教导场所、教导抓手和材料、作业指导书、培训规划表
长期的带练和培训规划
为何要拟定长期带练规划
长期带练规划拟定要点
改变行为模式的要素
准则化培训系统构筑的三大要素：
准则的培训办法：四阶段教导法
准则的培训教材：
WI
作业指导书
培训谁？培训他什么事务？什么时间段完成培训？：培训规划表
3
、
培育部属的尺度
不指导或者过度指导的危害
4
则一
— 点而不透
4
则二 — 寄予信任
4
则三 — 循序渐进
4
则四 — 区别对待
4
，
训练
9
法 — 教会部属做正确的事
随机法
身教法
上课法
进程参与法
教训法
自由想象法
亲身体验法
故事法
历炼法
实例和碰头
5
、成熟部属训练
4
步 — 让部属自己将问题破解
聆听
发问
区分
回应
6
，培训部属介入时机的把握 — 上坡的时候推车最有效
时机一
— 部属迷茫时
时机二
— 不笃定时
时机三
— 本领不足时
时机四
— 犯错误时
培育内容的选项
7
、 答疑和碰头
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|周新奇老师
适合谁听
班组长、一线主管、工段长、车间主任以及各基层主管以及希望参与基层管控事务的人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。