课程大纲
项目
培训内容
实例
一、一线主管的定位和职责
1.
班组长在公司中的作用
2.
班组长的定位转换
²
l
救火者到前动者
l
做事者到整合者
l
将控者到带队人
实例碰头：从员工到班组长发生了哪些变化
3.
班组长的
3
个职责和
5
项本领
4.
班组长的事务内容
5.
班组长应具备正确的职业心态
实例碰头：
从员工到一线主管发生了哪些变化
实例操练：制作日常管控表
二、班组长的队伍建设
1
、良好事务队伍的特征
2
、队伍中带队人和团员的关系
3
、队伍中团员的定位
4
、历史人物用人之道
5
、韩非子
.
八经
6
、怎样选人
7
、考人九字
8
、不同性格看管控
9
、不同类型的人员定位
10
、主管怎样在队伍中达成职责
碰头：不同成员的管控方式
碰头拆解：你一般用什么方式让部属达成标的？
三、事务教导
(JI)
(1)
事务教导对一线班组长的意义
事务教导的概念、意义以及目的
(2)
教导的施行办法
何时需要指导和培训
常用的实地员工的事务指导办法
口授法、讲授法
仅做给他看（实作）
一面讲一面做的办法
四阶段教导法（一对一指导办法）
事务教导四阶段法
准备
—
示范
—
实作
—
上线
四，
TWI
–
JR
（事务关系）
1
、事务关系
(JR)
事务关系定义
,
概念
²
人的关系和领导
增进人际关系的四要则
²
告之事务情况
²
鼓励优良行为
²
异动事先交流
²
发挥潜能志向
实例操练
以独特的个人对待部属
3
、队伍激励的要则和作用（交流方式：头脑风暴法）
²
给予赏识
²
三十种常用的激励招数
针对不同性格的班员采用不同的激励方式
破解难题的四阶段法
第一阶段：掌握事实
详查过去的资料
找出相关规则和惯例
找有关人员谈话
聆听当事人的依据和感受
应掌握全部事情经过
第二阶段：思索措施
整理事实
拆解事实间之间联系
根据事实，换个角度看，找出可能采取的措施
必须符合公司规定和方针
评核措施对目的、对当事人、对其他部署，对生产的影响切忌以偏概全地下决定
第三阶段：施行措施
应该自己去做吗？
需要别人支援吗？
该向上司报告吗？
4
．执行时机恰当吗？
第四阶段：确认结果
什么时间确认？
确认多少次
?
当事人的事务态度、其他部属的反应，产量品质是否变好？
每个阶段讲授结束后，都会有准则实例或者贵司实际实例的操练
5
、掌握问题的办法
问题的类型
预想型：政策、规章变动前，运行层面，预测可能会发生的问题
感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的事务情绪。
挑战型：问题出现况况或者是已有部属提出反应。
恶化型：已造成事故，要立刻面对、破解。
聆听依据和感受的六要则
以对方为中心
²
不可和他争论
不要中途插话
²
不自以为知道
尽量让对方说
²
做个耐心的听众
五、一线班组长实地问题的发现和破解本领
1
、实地管控概论
生产流程拆解
QSP
打法
实地管控之屋
2
、实地现况拆解
实地管控衡量指标
FTT
、
DTD
、
OEE
、
BTS
等等
3
、浪费的定义和类型
l
精益制造的核心
l
七大浪费
4
、寻找浪费的办法
5
、怎样消除浪费
l
准时化生产基础
l
平准化生产
l
均衡生产
l
消除等待的浪费
l
消除库存的浪费
6
、实地改进
l
实地改进的思想办法
l
NWG-
持续改进流程
l
改进的
5
大办法
质量的概念
质量来源于哪里
质量存在于哪里
谁将控质量
怎样确保优质
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|周新奇老师
适合谁听
管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。