课程背景
对于公司来说，成本的增加、管控的问题、经营的问题、人员的问题等等等等，一切都会在实地体现出来。故而必须具备实地现物的管控思想和行动风格才能为公司降低成本，拉升利润。
由于有了实地现物的管控思想和行动，健全抓手能够随时显示问题和异常的状况，公司能构筑起组织制度在实地迅速支援对应，日积月累练就人员能迅速在实地破解难题，对正在发生的问题和异常在当口处置破解，这是进程管控的办法，是抓现行犯的做法（对事），是成本最低的；在没有实地现物风格的情况下，比如有了质量或者装置那方面的问题或者异常，只能是事后追查原因，这是结果管控的办法，是追踪犯人的做法（对人），换个角度看，事实上只要是事后找肯定找不到真正原因的，运行层面，不能对真正的原因采取措施同样的问题就持续重复发生，这样成本是很高的。
而生产效率的拉升基础是实地作业的准则化，没有准则就发现不了问题，没有问题就无法开展改进。随着百年未遇的大变局，竞争会越来越激烈，公司只有持续拉升生产效率，降低成本，才能立于不败之地。本课将从实地管控者的思路意识入手，认识到实地管控和公司的经营关系，持续持续缩短进程周期时间，改进各种生产瓶颈，提供改进的办法抓手，来规范实地管控，拉升生产效率。
课程收益
● 认识公司生产进程中的成本浪费
● 重新认知5S管控的原理办法
● 深刻领会公司经营和实地管控之间的关系
● 掌握实地可视化管控的各种要领招数
● 掌握实地管控问题拆解破解的系统思路
● 掌握阻碍生产效率瓶颈的改进手法
课程大纲
首讲：公司经营和实地管控
一、经营结果尽在实地的体现
1.
公司成本因进程而不同
2.
降低成本重在缩短周期
3.
缩短周期要害排除浪费
1
）七大浪费尽在实地发生
二、实地管控的六大要素
实例引入：某公司质量不合格的原因拆解？
抓手分享：
5M1E
层别法——实地管控的人机料法环测
1.
实地人的管控
2.
实地机的管控
3.
实地料的管控
4.
实地法的管控
5.
实地环的管控
6.
实地测的管控
次讲：实地管控的思想和
5s
管控办法
一、让一切问题可视化是基础
1.
可视化管控的本质
实例交流：让一切一目了然
视频分享：拉升效率便于管控
2.
可视化管控十大范围
1
）颜色线条可视化
2
）空间地名可视化
3
）地面通道可视化
4
）物品材料可视化
5
）移动抓手可视化
6
）装置电气可视化
7
）抓手器具可视化
8
）安全警示可视化
9
）外围环境可视化
10
）事务进度可视化
二、
5S
实地管控法的内容施行
1.
整理
1
）整理的内涵定义
实例拆解：为何要整理？
2
）四步，执行层面，确定整理对象
第一步：根据区域划分要和不要
第二步：根据采用频率来划分要和不要
第三步：根据物品采用状态来划分要和不要
第四步：不要的物品处理程序
3
）解读三大整理抓手
抓手解读：红牌作战法
——实地带练成效最好
抓手解读：犹豫不决法
抓手解读：一半一半法
4
）明晰整理的三大要点
2.
清扫
1
）清扫的内涵定义
2
）清扫的三零政策：零故障、零灾害、零事故
实例拆解：为何要清扫？
3
）确定清扫场所对象
4
）清扫的办法和用具
办法一：区分污渍的种类和程度
办法二：看不见的地方是清扫的重点
办法三：清扫用具的准备
抓手分享：清扫的自检表
3.
整顿
1
）整顿的内涵定义
课堂交流：
游戏
“找数字比赛”
2
）明晰整顿对象和责任人
3
）区别整顿和整齐
4
）整顿的
30
秒要则
5
）整顿的五大步骤
彻底整理
——确定场所——放置办法——开展标识——典型参观
4.
清洁
课堂碰头：清洁的内涵定义
1
）清洁的要点：准则化
2
）清洁的三不政策
:
不制造，不恢复、不扩散
3
）清洁的办法手段——可视化展示和竞赛化活动
5.
素养
实例拆解：大家评论谁是有素养的人？
1
）素养的形成：人情
-
法治
-
文治
2
）素养形成的办法
a
培训教育规则
b
资讯的公开化
三、四个办法，持续完善准则规则
1.
梳理脑海中惯有的心得技艺
2.
将心得编制为可操作的表准
3.
将现有的表准规范通用准则
4.
在准则的基础上持续的改进
游戏体验
:
准则规则形成阶段
三讲：排出浪费和效率拉升
一、整体宏观识别浪费
1.
常见的公司精益推进步骤
2.
精益价值流要则：让一切流动起来
1
）认识价值流图
2
）识别增值和不增值活动
课堂实操：实地绘制价值流图
二、常见的七大浪费和改进
1.
等待的浪费和改进
实例拆解：烧水冲茶
实例拆解：员工监管机器作业
2.
过分加工浪费和改进
实例拆解：冰箱喷涂和衣柜刷油漆
3.
动作的浪费和改进
实例拆解：
李小龙和李连杰的
PK
4.
不良的浪费和改进
实例拆解：收到一个不符的快递
5.
搬运的浪费和改进
实例拆解：奥马冰箱招人难的解题打法
6.
库存的浪费和改进
实例拆解：一家生意十分红火的餐饮店为何没利润
7.
过剩的浪费和改进
实例拆解：员工计件制超产奖，公司却没利润
三、生产效率拉升法
1.
生产线平衡率改进
1
）生产线平衡率的目的——找出瓶颈作业
实例运用：生产线瓶颈改进对策
抓手分享：生产线平衡率的的计算办法
2）生产线平衡率拉升的法则：重组、合并、取消、调整
2.
作业准则三票
抓手分享：准则作业组合票
——改进重复循环的作业
抓手分享：工序本领准则作业
——改进工序之间的平衡
抓手分享：准则作业可视票
——节拍、顺序、在制品
3.
SMED
迅速换模
1
）迅速换模的时间定义
第一步：区分线内和线外时间
第二步：将线内转化为线外
第三步：缩短线内时间
第四步：缩短线外时间
抓手分享：视频录像和换模记录单
四讲：持续改进拉升的手段
一、改进从发现问题开始
1.
明晰问题的定义：理想和现实的差距
2.
发现问题的八大维度
1
）过去对比
2
）标的对比
3
）部门对比
4
）准则对比
5
）后工序比
6
）基准对比
7
）烦恼的事
8
）
4M
对比
二、破解难题的四个步骤
——每个人都是天生问题的破解者
实例引入：老奶奶一天让母鸡生两个蛋
第一步：分解问题
抓手分享：海因里希法则
第二步：拆解问题
抓手分享：
三现主义；
5WHY
第三步：拟定对策：
抓手分享：
5W2H
第四步：反馈问题
抓手分享：
A3
报告
三、改进拉升
——全员参与改进提案
1.
改进的专家是实地的员工
实例拆解：新冠疫情的吹哨人给我们的警示
2.
拟定激发全员智慧的提案
3.
开展激发全员的鱼塘会议
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|郭峰民老师
适合谁听
公司中基层、一线管人者、班组长、储备干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。