课程收益
认知班组长的定位，熟稔班组长每日管控要点，做到事务有序；
掌握实地发现、拆解和破解难题的本领，拉升实地改进的本领；
掌握实地班前会、
5S
、安全、装置、抓手等等管控的办法和招数；
掌握怎样正确教导和培训部属的办法，减少员工事务上的失误；
掌握实地精细化管控的办法和招数，减少浪费，达成降本增效；
掌握高效交流和辅助上级办法，建设和谐班组，改进组织关系；
掌握激励部属的办法和招数，拉升员工士气，发挥员工的潜能；
掌握怎样拉升自身和员工的执行本领，做到有令必行，行必有果；
最终强化班组建设，拉升班组长综合管控本领，建设卓越班组。
课程大纲
首讲
、班组长定位认知和定位
班组长三忙困扰和原因拆解
实例：王班长的问题在哪儿
不合格班组长常见
6
种类型
情景还原：员工提出抱怨后
管控定义和内涵的高度认知
有魅力型班组长的
7
大权力
班组长应有的
9
大定位认知
班组长需要具备的
4
大本领
研讨题：上级欣赏的班组长
班组长应有的
8
个职业素养
从技艺走向管控的职能转变
第
二
讲
、问题发现、拆解和破解
问题的高度认知和两种类型
发现事务问题常用
9
种办法
怎样拆解影响问题主要原因
横向思路：
4M1E
等等
纵向思路：
5WHY
法
头脑风暴法
实战上手：鱼骨图和故障树
破解难题的
5W1H
思路办法
实例：油管老化对策施行
防止问题重复发生：准则化
实战上手
:A3
报告
第
三
讲
、班组日精细化管控要点
班前准备，严阵以待
一日高效时间将控的办法
怎样做好事务交接的要点
巡视负责区域环境和安全
怎样开好高效率的班前会
一个中心两个基本点
班前会的主要内容点
高效班前会招数办法
实战还原：高效班前会
班中将控，未雨绸缪
实地
5S
管控办法和招数
实例：出色公司
5S
实地安全管控的四大要点
拉升安全意识，构筑安全信念
做好隐患辨识，消除安全隐患
遵守操作规定，换个角度看，杜绝习惯违章
做好本质安全，防范人为失误
实例拆解：不该发生的事故
视频拆解：我本来能够挽救一个人的生命，但我选项了视而不见
做好实地装置点检和维护
装置点检的
“六源”管控
装置一级保养常犯的问题
装置点检的
“八定”管控
装置劣化和倾向管控要点
查看员工是否依准则作业
抓手，劳保品的依旧换新
班后收束、回复反省
班后需掌握的要害
5
项事
班后没有完成
“
5
不走”
第
四
讲
、怎样有效教导培育部属
事务教导的定义和问题点
正确教导作用和教导时机
事务教导的
6
个思想障碍
事务教导前的
4
事项准备
训练预定表
事务分解表
准备需要物
做好
5S
正确事务教导办法和招数
实战还原：事务教导
在职员工培育和带练招数
拉升参训者记忆的
VHF
法
培育员工常用的
6
办法
培育员工的辅助
6
手法
说服员工的
8
种例证法
教导者的五项最基本素质
第
五
讲
、实地七大浪费认识改进
精益制造的定义和起源地
精益制造的四个核心思想
实地七大浪费认识和含义
七大浪费影响和改进招数
事务质量的浪费和改进
流程加工的浪费和改进
人员动作的浪费和改进
物品搬运的浪费和改进
物品库存的浪费和改进
人员等待的浪费和改进
物品废弃的浪费和改进
成本削减打法：挤牙膏法则
精益改进的
13
个要则
小组研讨：我们的浪费在哪儿
第
六
讲
、高效交流的办法和招数
情景还原：问题在哪儿
交流的主要障碍为何
交流中聆听的十个要点
聆听
“三宝”
掌握情绪
“三要诀”
聆听的中肢体语言
问问题禁忌和发问招数
说话怎样讲究语词之美
说服别人的办法和招数
和同事交流的要点办法
和部属交流的情感办法
怎样和上级有效的交流
做好部属的
8
条戒律清规
和上司处好关系三个要则
实例：向上级报告的时机
怎样接受执行上司的指示
怎样接收领导的批评带出
向上级呈报事务的
5W1H
情景还原：接受事务指示
出现冲突应考虑的五个办法
有效交流的
“白金定律”
第七讲
、激励部属的办法和招数
队伍游戏：队伍携手游戏
碰头：西游记队伍的启示
队伍的定义和带来的作用
高效队伍七因素理论领会
高效队伍的九个特征领会
怎样领导和管控高效队伍
队伍士气激励的有效办法
激励的五大理论拆解
马斯洛诉求层次理论
激励员工胡萝卜加大棒法
实例
：
怎样面对员工提出的意见和抱怨
实例：怎样启发部属提出事务改进建议
第八讲、怎样拉升员工的执行本领
实例拆解：问题症结在哪里
执行本领涵盖两大内容和定义
公司家谈论执行本领的意义
执行本领不佳的主要原因拆解
实例：德国人蠢死了的执行本领
实例：董明珠的
“三铁”管控
个人执行本领拉升的要点和办法
高效执行者十大特征
执行本领问题十大要害
执行本领和
PDCA
运用
高效执行本领十字法则
小组思索：麻将精神的启示
实例：对部属执行本领的要求
实例：给部属的一封信
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|李坚老师
适合谁听
班组长等等以上级别人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。