课程背景
决战在市场，决胜在车间，执行在班组。本课从日常作业本领、实地管控本领、实地改进本领、人员管控本领四大模块开展提纲挈领的提炼、收束；同时，对于车间班组管控的各个领域，引见不容忽视的操作细节，力求
“实际、实用、实操，实效”，满足班组长和生产主管周全拉升其综合管控本领的诉求。
本课将有效的支援班组长和生产主管迅速掌握一套车间、班组管控的新理念、新手法、新抓手，资深专家和参训者实地交流，真正剖释车间、班组管控中的热点、冰点、疑点、难点问题，有效破解车间班组的管控问题，并达成
PQCDMS标的。
课程收益
● 认识到自己在公司管控中的要害作用和地位，并弄懂其事务职责和差事；
● 学会运用班前预测、班中将控、班后掌握的招数有效的防范、将控和破解生产实地的问题；
● 系统掌握拉升产能效率的招数，有效完成事务差事、保时保质达成买方订单交期；
● 掌握卓越的质量意识，并掌握零缺陷管控手法，以降低质量异常拉升货品的良率；
● 掌握发现问题、拆解问题、破解难题的办法，迅速破解生产实地冲突和异常；
● 高掌握教导员工、培育员工的办法，周全拉升员工职业素养和实地操作本领；
● 正确掌握有效交流、高效激励的招数，拉升班组队伍凝聚力、战斗力；
● 系统掌握辅助上司，带领部属的办法，发挥班组长承上启下、承前启后的功效。
课程大纲
首讲：
事情管控
——
班组长日常作业本领
一
、
班组长的定位认知
1. 认识班组长的几种定位
2. 班组长的职责
3. 公司对班组长的要求和期望
4. 班组长的现况和存在的问题
实例分享
：
班组长的职位说明书
5.
班组长的胜任本领拆解
1）班组长的职业素养要求
2）班组长的管控本领要求
6. 成为金牌班组长的3个要害——明晰标的、用好部属、激励部属
7. 从员工到班组长定位的转变
8. 从技艺型英才转型到管控型英才
实例分享
：
干员工
“活”的刘班长
9. 卓越班组的条件和特征
问题研讨
：
卓越班组的八项条件
二、
班组长的一日管控
1
.
班前要准备的事情
1）高效率班前会议的施行
2）班组生产规划的拟定和掌控
3）
依据
4M
+1E做好产前准备
4）班前派工、分工的执行方式
实例分享
：
《班前准备查检表》
2
.
班中要将控的事情
1）班中将控的要则和意义
2）班中将控的实地巡检
3）班中将控的瓶颈解除
4）
班中将控的
7项要害点
实例分享
：
《班中将控查检表》
3
.
班后要掌握的事情
1）班后管控5要素——确认、统计、记录、收束、改进
2）班后报表的填写和事务收束
3）认真做好交接班管控
4）交接班管控常见的问题
实例研讨
：
李班长的一日管控
实例分享
：
海尔班组日清将控准则
三、
班组员工教导和培育
1. 班组长的“教”和“导”
2. 班组长常犯的错误教导办法
定位上手
：
错误教导方式还原示范
视频实例：
刘班长错误的教导方式
问题研讨
：
师傅带徒弟教导的弊病
3. 对新老员工不同的教导办法
4. OJT事务教导四阶段法施行和成效评核
定位上手
：
正确教导方式还原示范
5. 事务教导中激励、鼓励的招数
6. MENTOR、Coaching，OPL的结合运用
7. 车间多本领工训练
观看录像
：
多本领工培训施行步骤
问题研讨
：
员工为何不愿意做多能工？
次讲：
物料管控
——
班组长实地管控本领
一
、
班组实地安全管控
1. 班组长对安全管控的责任
2. 安全事故等级金字塔
实例拆解
：
某机械厂工伤事故统计
视频分享
：
员工工伤事故的真因
3. 安全管控的“4M”因素——人、机、管控、环境
实例拆解
：
切断事故灾害连锁
4.
安全预知事故训练
KYT4阶段法
情境还原
：
实地危险预知训练
5. STOP安全训练观察规划的运用实践
6. 潜在安全危害因素调查拆解
实例拆解
：
3个安全隐患整改拆解
7. 班组安全管控目视化招数
问题研讨
：
安全警告标示的制作要求
8. 员工安全意识和安全规则培育
参训者自检
：
我们身边的安全隐患
二、
卓越班组质量管控
1. 员工质量意识再造和培育
2. 员工质量意识的四个陷阱
3. 质量查验员的职责和差事
4. 质量管控的六大将控办法
问题研讨
：
质量是制造出来的吗
问题研讨
：
自检互检为何流于形式
5.
质量考核的四个
KPI绩效指标
6. 班组质量检验误差的破解措施
7. 质量问题重复发生的破解打法
8. PDCA法的概念和运用意义
9. PDCA破解难题八步法的步骤
实例拆解
：
PDCA法降低组装不良率
10.
制程品质
“零缺陷”的核心思想
——预防为主
11.
施行
“零缺陷”的三大步骤
实例拆解
：
三洋零缺陷制度的施行
定位上手
：
失之毫厘
,差之千里
13. 班组质量预防将控四步骤法
实例分享
：
班组简易
PFMEA表范例
三、班组装置和抓手管控
1.
车间班组
TPM管控的思想和标的
实例
拆解
：
丰田装置
“自主保养”三件事
2.
装置
“三位一体”的点检和保养制度
实例
拆解
：
宝钢
“装置点检表”范本拆解
参训者
研讨
：
员工自主点检为何流于形式
3. 车间班组装置管控的目视化招数
实例
拆解
：
某公司装置点检、保养目视化拆解
视频
分享
：
某公司装置点检路线和点检步骤
4. 装置操作工必备的四项操作本领
5. 装置管人人员的技艺测评和绩效考核
实例
拆解
：
大众装置抢修
“三二一”法则
6．有效排除装置管控的六大损失
实务上手
：
“OEE”和“MTBF”计算
实例拆解
：
有效降低故障停机时数
7.
装置迅速换型（模）
“八步法”
实例拆解
：
“迅速换型表”范本拆解
视频
分享
：
五分钟迅速换模法
四、班组实地
5
S管控实战
1. 5S对班组管控的作用和效益
2. 认识5S活动常见的5种误区
3. 5
个
S的施行内容和步骤
实例拆解
：
5S对生产问题大收束大检讨
实例拆解
：
5S排除六大损失七大浪费
5. 班组实地可视化管控的要点
参训者自检
：
车间班组管控必备的看板
问题研讨
：
为何班组看板会形成虚设
视频
分享
：
某集团员工参与看板制作
6. 6S有效推行长久维持的要害
问题研讨
：
借助
6S让员工养成良好习惯
实例拆解
：
某集团
6S质询会议
实例分享
：
某集团
6S全景演示
7.
施行
6S班组长的职责和差事
8.
推行
6S班组长必备的几种态度
三讲：
英才管控
——
班组长人员管控本领
一、有效交流，高效协调
1. 处理车间员工关系的意义
2. 增进员工关系的基本要则
3. 创造班组内愉快的人际氛围
视频分享
：
有效化解员工冲突和矛盾
4. 拉升人际关系的四项基本本领
5. 高效交流助推高效事务
1）交流的类型和交流的步骤
2）交流的进程和交流障碍的克服打法
3）
高效交流的
“三步骤法”
4）交流中看、听、问、说的招数
5）有效运用交流化解员工的抵触
情境上手
：
WORKSHOP实地交流
实例拆解
：
一个女作业员的故事
6）和员工意见不一致时的交流诀窍
实例分享
：
苏格拉底的
“带出法”
实例分享
：
“表述不同意见三步曲”
5. 和上级、下级和平级交流的打法
1）和上司交流须防止犯的错误
2）和部属交流的要点和诀窍
3）和同事交流需要注意的办法
6. 和谐型班组从成功交流开始
二、激励员工，拉升士气
1. 员工缺乏干劲的主要原因
2. 员工责任心差的要害因素
3. 激励员工士气的要害要则
经典实例
：
拿破仑激励军心法
实例分享
：
北汽集团改进结晶激励
4.
激励员工应做好的
4件事情
经典实例
：
激励员工的
4张管控看板
5.
有效激励员工的
8种方式
实例分享
：
班组绩效考核激励模式
实例分享
：
班组计件工资激励模式
实例分享
：
班组
“机台承包”激励模式
6.
正确运用
“正激励”和“负激励”
定位上手
：
正确赞美员工的方式
定位上手
：
有效批评员工的招数
7. 班组长激励员工要注意的事项
8. 借助激励模型拉升员工的执行本领
经典实例
：
海尔的即时激励模式
9.
高效拉升员工执行本领的
12字方针
经典实例
：从西点军规看班组执行本领
经典实例
：
从加西亚的信看员工执行本领
三、带好部属，缔造队伍
1. 班组内队伍成员的定位认知
2. 怎样炼就班组高绩效的队伍
3. 队伍交流招数和卓越的领导艺术
4. 从出色队伍到卓越队伍的跨越
5. 班组长正确用人的要则和诀窍
问题研讨
：
从
“管人理事”到“管事理人”
6. 管好员工才能留住英才
1）不同类型员工的不同领导风格
2）班组长怎样管好队伍中问题型员工
3）班组长怎样留住队伍内出色员工
4）新员工流动原因以及防范措施
实例拆解
：
一份
“新员工带练员制度”
实例拆解
：
摩托罗拉留住新人的招数
7. 老员工流动原因以及防范措施
实例
拆解
：
规避员工离职的
“长板凳”规划
四、做好部属，辅助上司
1. 和上司处理好关系的要则
2. 怎样获得上司的好感和欣赏
3. 向上司提意见的诀窍和注意事项
定位上手
：
站在上司立场谈问题，怎样冷静化解上司的批评
4.
向上司呈报事务正确的方式
定位上手
：
班组长正确的事务呈报
经典实例
：
三星集团的
“记录信念”
1）
养成从
“呈报”到“回报”的习惯
2）
学会从
“制造问题”到“破解难题”
5. 怎样有效处理和上司的矛盾
问题研讨
：
怎样对上司说
“不”
6. 辅助上司需要弄懂的四件事情
7. 服从上司要注意的六大要则
8.
班组长
“承上启下”的要害招数
老师简介
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珀菲特顾问|徐兴涛老师
适合谁听
制造型公司之生产部&质量部经理、主管、班组长以及实地储备干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。