课程背景
郡县治，乃天下安。习总书记在接见全国县委书记说的一句话,县是构成国家政府基本执政单位,县治理好了,国家就好了。换到公司管控中也是这个道理，能够说是班组治，乃公司安。而班组治理好坏和班组长的本领水平有很大关系。而遗憾的是大多部班组长都是从基层员工提拔上来的，是技艺和业务的能手，当一旦要管控一个队伍的时候就显得力不从心，导致队伍效率低下，各种问题层出不穷…
买方诉求描述
整理买方向我们提供的诉求汇总后大概如下几点：
1）班组长的管控方式比较单一，一般用强硬办法来管控部属，导致队伍成员不服。
2）班组长和部属的关系比较怯场，部属有出现不服上司管控，信任关系遭到破坏。
3）班组长管控的对象大部份是新生代员工，自我意识强，心理脆弱，对他们的管控还没有太多心得。
4）公司希望班组长能够采用多样的方式，由过去用行政权力和强硬的管控方式，转变为多样的软件的管控方式 。重塑上下级之前的信任关系，让队伍的更有信赖感，更有战斗力。
方案思路
结合贵公司的以上诉求，要破解以上问题，建议从下面几个方面破解:
1)定位认知：
干部是员工的影子，其身正不令而行，实操中，其身不正虽令不行。
班组长首先要成为部属的榜样
，故而先要对自己所属的班组长定位有正确的认知，对自己的定位认知不是很清楚,班组长是基层的管人者,很多事务能够安排给部属。
2
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有效交流
交流是要弄懂对方，以对方能接受的方式。首先，需要认知一线操作工以及新生代员工的行为特征。怎样说他才更愿意听去？怎样批评员工、表扬员工？怎样减少冲突并增强和谐的员工关系？掌握有效的激励方式以及交流技艺将有助于破解这些问题。
3)管控部属 缔造队伍
当下的现况来看，班组长更多采用的是公司的行政权力来做管控,这样只会得到口服,有时会招之反感，具体来看，甚至顶撞。而更让人持久的是每个管人者自己身上的特点，
比如处事公平，业务本领强，关心部属等等这样个人属性，从而获得员工内心的认可。故而怎样炼就认可、树立威信、宽严之术等等都是需要班组长习得的本领。
授课方式
讲授+实例拆解+参训者操练+研习收束
课程收益
认识到自己在公司中要害的作用和地位；
弄懂新生代员工特点，并运用心法管控和领导他们；
掌握有效交流的办法、高效激励的办法，使班组队伍更具凝聚力；
学会怎样带队伍、管控部属，激励员工招数，拉升执行本领的办法。
课程大纲
首讲：兵头将尾——定位认知
序言：郡县治 乃天下安 班组治 公司安
一、班组长的定位认知：督导的诠释
1. 督：督导、查验、要求
2. 导：教导、带出、领导
实例拆解：督导的运用
二、班组长的岗位职责
实例拆解：：做教管
三、班组长的四个定位代表
实例拆解：四个定位代表
四、班组长的定位转换
实例拆解：管人理事转变管事理人
操练：技艺英才和管控英才关注点
五、班组长的素质要求
1. 指挥家的手——兵法
2. 专家的脑——剑法
3. 通人情——心法
六、班组长的本领要求
1. 事务学识
2. 教导本领
3. 改进本领
4. 人际关系
次讲：有效交流 赋能员工
一、新生代员工管控
1. 新生代员工特点
2. 新生代员工喜欢的领导类型
3. 心法管控新生代员工：四个一，五个一，实操中，六个一工程
二、处理好一线员工关系的意义
实例拆解：生产力VS生产关系
操练一下：三选一
三、交流中怎样化解冲突
定位担当：对事不对人
1. 冲突已经产生，怎样化解
实例拆解：表述你的不满
实例操练：表述你的不满三步法
四、和部属交流的办法
实例拆解：公司需要员工戴安全防护手套,你怎么讲；怎样讲能让员工接受新办法五步法
1. 怎样赞羡部属
实例拆解：BIE赞美法
2. 怎样批评部属
实例拆解：BIC纠正法
3. 怎样向部属提问
实例拆解：多问HOW,少问WHY
4. 营造氛围：氛围即风水,用五声营造队伍氛围
三讲 管控部属 缔造队伍
序言: 管控四步曲:定标的、搭班子、带队伍、抓进程
一、当管人者的条件
1.队伍的定义
2.当管人者的条件
碰头:什么样的人能当管人者
3.干部对部属的影响
实例碰头:你凭什么说了算,人家为何要听你的?
4. 口服VS心服
实例拆解：地主村和农民村
5. 五种权力
实例拆解：管控员工时你用的是行公司给你的行政权力，实操中，还是自己身上的专家权和个人魅力
二、树立威信的打法
碰头：为何公司任命我当管人者了，还是有人不听，甚至顶撞
实例拆解：某公司领导被部属在公众面前顶撞
1. 罚上立威
2. 赏小取信
三，服人的两种方式
视频实例：威服VS敬服
四、管人者的宽严之术
碰头：对员工管控是宽一点更好，执行层面，还是严一点更好
1. 先严后宽，制严语宽
2. 上严下宽、近严远宽
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|王克华老师
适合谁听
班组长。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。